20/Out/19

Gestão Estratégica de Materiais com Ivan De Pellegrin

Categoria(S): Podcast • solução(ões): Cadeia de Suprimentos

De que maneira as empresas escolhem quais materiais adquirir, quais fornecedores desenvolver e quais componentes produzir internamente? Como tomar estas decisões e transformar a gestão de materiais em uma vantagem competitiva para a organização? Ouça agora o primeiro episódio do Podcast Produttare sobre Gestão Estratégica de Materiais com Ivan De Pellegrin, sócio-diretor na Produttare.

Em vez de escutar o podcast, você pode ler o conteúdo transcrito abaixo:

Luciano: 

Sejam bem-vindos ao nosso primeiro Podcast, um novo canal de comunicação da Produttare Consultoria. Meu nome é Luciano Giacomazzi e é um prazer tê-lo aqui conosco hoje.

Hoje nós vamos falar sobre gestão estratégica de materiais. 

Uma vez que grande parcela dos custos das empresas está relacionada com produtos e serviços adquiridos, torna-se extremamente relevante controlar e gerenciar estes insumos de maneira estratégica dentro da organização. 

De que maneira as empresas escolhem quais materiais adquirir, quais fornecedores desenvolver e quais componentes produzir internamente? Como tomar estas decisões e transformar a gestão de materiais em uma vantagem competitiva para a organização?

Para responder essas perguntas converso hoje com Sócio-Diretor da Produttare Consultoria, Ivan De Pellegrin, que possui mais de 15 anos de experiência em gestão estratégica de materiais. 

Bem-vindo Ivan, muito obrigado pela sua participação. Antes de entrar no nosso tema, fique a vontade para falar um pouco de você e da Produttare. 

Ivan: 

Obrigado Luciano, é um prazer participar do Podcast Produttare, e uma honra estar inaugurando esse novo espaço de comunicação da nossa empresa. Nesses 25 anos de Produttare nós tivemos um aprendizado muito valioso juntamente com nossos clientes e parceiros. Eu acredito que isso seja o que mais me atrai nessa profissão de engenheiro consultor. Todo dia nós temos desafios novos, todos os dias conhecemos novas pessoas, todos os dias temos oportunidade de aprender algo novo e de colaborar compartilhando esses aprendizados, agregando valor para todos. Nossa atuação tem sido bastante ampla, desde questões estratégicas, de gestão e operacionais, e ao longo de toda cadeia de valor, trabalhando com gestão de portfólio, desenvolvimento de produtos, logística, manufatura, manutenção, vendas. Enfim, onde houver espaço para ganhar mais ou para reduzir perdas. Em síntese, é como dizia Goldrat, sempre há espaço para ganhar mais, basta localizar e superar as restrições. Ou, como dizia Taichi Ohno: há sempre muito o que se fazer na Engenharia de Produção. 

Luciano: 

Obrigado Ivan, vamos então para o nosso tema. O que é gestão estratégica de materiais e como isso impacta na competitividade das empresas?

Ivan: Quando analisamos os itens adquiridos, nós estamos falando, por exemplo, de matérias primas, componentes, itens para manutenção ou para reparos ou para operações propriamente dita, serviços em geral. Obviamente que isso varia muito de empresa para empresa, mas, via de regra, uma análise bem estruturada, fazendo uso de uma metodologia como a da Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais, que nós usamos, ou Matriz de Kralgic, que foi o pesquisador que desenvolveu essa abordagem, revela oportunidades surpreendentes de ganhos ou de savings para as empresas. 

Mesmo as empresas que já adotam melhores práticas de engenharia ou de compras ou de produção, de logística, de gestão em geral, e que já perseguem a melhoria contínua, mesmo estas devem, de vez em quando, dar uma chacoalhada no seu modo de agir, de pensar, de conduzir seus processos, questionar suas políticas, enfim, questionar seu status quo, perguntando “o que eu preciso fazer para dar um salto qualitativo de performance?”.  

E a questão dos itens comprados é uma fonte de oportunidades incrível para melhorar a competitividade. Por exemplo, imaginemos uma empresa cujos custos com itens comprados seja da ordem de 50% do seu faturamento; via de regra, uma empresa que tenha esse perfil e que tenha uma margem de lucro de 5 a 8%, se ela conseguir reduzir em 5% os custos dos itens comprados, ela melhora em mais de 30% a sua lucratividade; e existem ramos de atividade, como a indústria de máquinas e equipamentos, ou o comércio, onde a participação dos itens comprados chega a 70% do faturamento. Se você pensar que nós estamos podemos estar falando de um setor muito competitivo, que as margens dos lucros estão abaixo de 8%, então, nesses casos, uma redução de 5% nos custos com itens comprados vai gerar um aumento de mais de 40% na lucratividade, de mais de 45% no ROI da empresa.

Por outro lado, se esta mesma a empresa não conseguir reduzir seus custos com itens comprados, ela precisaria vender 40-50% a mais para alcançar o mesmo resultado de lucro que ela conseguiria reduzindo 5% de seus custos com esses itens adquiridos. Então trabalhar a questão dos materiais desde uma perspectiva estratégica é muito salutar.

Então, fica a pergunta: vale ou não vale a pena, de vez em quando, digamos a cada 2 ou 3 anos, aplicar uma metodologia simples, mas eficaz, para pensar estrategicamente sobre nossa cadeia de suprimentos?

Luciano: Legal, Ivan. Interessante essa dimensão que nos deu sobre a questão da Gestão Estratégica de Materiais. Porém fica agora a pergunta: Quais são os desafios que as empresas normalmente enfrentam no que diz respeito a itens adquiridos?

Ivan: Do ponto de vista de estratégia de materiais, nós poderíamos dizer que há dois grandes desafios:

O primeiro desafio está relacionado com a estrutura de produto e com a performance operacional da nossa cadeia de valor. Nós poderíamos resumi-lo com a seguinte pergunta: como fazer para que os itens que eu compro sejam cada vez menos críticos para a competitividade dos produtos ou dos serviços que a minha empresa vende? Ou seja, como é a relação entre os itens comprados e os produtos vendidos? E como eu melhoro essa relação para ser mais competitivo?

O segundo desafio tem menos a ver com o produto e com os materiais, e mais a ver com a estrutura de fornecedores que a empresa desenvolveu, com a sua cadeia de fornecedores. Nesse campo a pergunta a ser respondida é: como fazer para reduzir o risco de suprimentos que os meus fornecedores atuais representam para a minha operação? Ou seja, como é a relação entre minha empresa e os meus fornecedores e como eu melhoro essa relação para ser mais competitivo?

Luciano: Me fale um pouco mais sobre essa questão da relação dos itens comprados com os produtos que a empresa vende. Como é que eles impactam no resultado da empresa?

Ivan: Nós podemos pensar que quando um cliente vai ao mercado comprar um produto, seja um bem ou um serviço, ele busca por um pacote de valor que melhor se encaixe com os seus desejos. Ele vai comparar os produtos de diversos fornecedores e escolher aquele mais aderente ao que ele deseja. Ele vai ponderar fatores de decisão como custo, qualidade, prazo de entrega, tecnologia ou design, enfim, diversos critérios de decisão. 

Ocorre que os itens comprados pela empresa, eles podem impactar no seu prazo de entrega, na sua qualidade, no seu custo, no grau de atualização tecnológica intrínseco à solução ofertada, no quão atualizado está em relação às expectativas do mercado. Enfim, na competitividade em si, na competitividade intrínseca do produto que a gente vende. 

É importante saber quais itens comprados oferecem maior criticidade, maior impacto na competitividade dos produtos que a gente vende e focar as ações de melhoria para reduzir esse impacto, aumentando a competitividade. Novamente, estamos falando aqui de custo, qualidade, atendimento, tecnologia, de pacote de valor. A escola da administração que estuda essa temática é a Estratégia de Operações e é daí que vem o gancho para discutir relação entre ítens comprados e a competitividade dos produtos vendidos.

Luciano: E sobre a questão da relação dos itens comprados com o risco de suprimentos, quais são os desafios alí?

Ivan: Daí saímos da escola de Estratégia de Operações e vai para escola de Estratégia Competitiva, numa visão porteriana. O framework que Michael Porter desenvolveu para pensar competitividade da empresa no seu setor é muito útil para avaliar riscos de suprimentos. 

É importante saber, por exemplo, para cada família de itens comprados, com quem está o poder de barganha: comigo ou com o fornecedor? Se há maior ou menor rivalidade no mercado fornecedor de cada família de item comprado, se é mais ou menos fácil desenvolver novos fornecedores para aquela  família de itens comprados e, quando não é possível, se é fácil ou se é difícil substituir aquele item comprado por uma outra solução, um novo material, por exemplo. 

Sabendo-se quais famílias de produtos oferecem mais riscos, nós podemos endereçar melhor as ações de melhoria que serão utilizadas para reduzir tais riscos.  

Luciano: Então, logo no começo do podcast você mencionou a matriz de posicionamento estratégico de materiais. Como é que funciona essa matriz? E quem na empresa deveria conduzir esse trabalho nesse sentido?

Ivan: Esse é um trabalho que, para dar bons resultados, ele deve ser executado a várias mãos. Não existe um dono. O plano de ação que resulta de uma análise como esta vai ter ações para várias áreas da empresa e é necessária a participação de colaboradores com conhecimentos diversos para construir uma matriz como essa. Usualmente um trabalho desse envolve compras, engenharia, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de fornecedores, custos, logística, pessoal da área da qualidade, entre outras áreas da empresa.

Para construir a matriz, usando-se do conhecimento dessas várias áreas, faz-se um ranking entre as várias famílias de itens comprados, ordenando estas famílias desde a que mais impacta a competitividade dos produtos acabados até as que menos impactam. E se faz também um ranking ordenando essas famílias desde as que oferecem maior risco de suprimentos até as que oferecem menor risco de suprimentos. 

Daí resulta uma matriz, com um eixo Y de Impacto nos resultados e um eixo X com risco de suprimentos, que pode ser dividida em 4 partes. Um quadrante dos itens estratégicos, com alto impacto e alto risco; um quadrante de itens competitivos, com alto impacto e baixo risco; um quadrante de itens de risco, com baixo impacto, mas alto risco; e o quadrante  dos itens não-críticos, que têm baixo impacto e baixo risco. 

Luciano: Entendido, Ivan. Mas porque é importante esta divisão de 4 quadrantes da matriz?

Ivan: Ela é importante porque o tipo de ação a ser desenvolvida para cada família de produto, para melhorar a competitividade geral da empresa, varia muito, dependendo de qual quadrante a família se encontra. 

O foco dos esforços também pode ser melhor direcionado na medida em que você consegue identificar quais são os de maiores riscos, quais são os de maior impacto. 

Além disso, o tipo de relacionamento que a nossa empresa deve estabelecer com seus fornecedores deve ser diferente em função de em qual quadrante ele se encontra aquela família de itens comprados. Até mesmo quem se relaciona com o fornecedor pode mudar. Talvez quem se relacione com um fornecedor de item estratégico seja alguém da alta administração, visando manter uma relação de parceria, um contrato de aliança de longo prazo. Em alguns casos, inclusive, para esses ítens muito estratégicos, isso pode implicar em um estudo se não é mais interessante verticalizar, produzindo dentro de casa ao invés de comprar de fora. 

Por outro lado, quem se relaciona via de regra com os fornecedores de itens não críticos pode ser um robô, que faz compras eletrônicas, um software-robô, ou um comprador treinado para esse tipo de mercado, com atuação completamente distinta do que seria se fosse um item estratégico. 

Já itens de risco, estes merecem ser analisados pela engenharia, para verificar, por exemplo, a possibilidade de alterar a estrutura de produto, suprimindo da estrutura de produto tal componente, ou substituindo-o por outro tipo de material ou solução. 

Já as famílias de itens competitivos serão analisadas para explorar a concorrência entre os fornecedores, por exemplo, ou então serão alvo de ações de melhoria de performance logística, ou de qualidade, ou de atualização tecnológica, a depender de qual item valorizado pelo cliente não está sendo atendido de acordo. 

Ou seja, dependendo do quadrante onde está posicionada a família do item comprado, o tipo de ação que a gente vai endereçar para melhorar a competitividade muda bastante.   

Luciano: Entendi, Ivan. Então cada quadrante da matriz de fato vai ter uma estratégia única e passos a serem seguidos. E nos trabalhos que você já realizou, como é o processo de aplicação dessa metodologia para a gente chegar nesse patamar em que a gente tem quatro quadrantes bem definidos?

Ivan: Inicialmente, nós fazemos um levantamento de oportunidades. Essa é uma atividade sem compromisso. A gente procura avaliar tecnicamente a aplicabilidade da abordagem,as adequações, as customizações que serão necessárias no método, em função das características específicas da empresa. A gente também faz nesses levantamentos de oportunidades uma predefinição com a empresa de qual é a unidade de negócios ou família de produtos que será alvo da primeira aplicação e quem será capacitado para aplicações futuras, entre outras definições para termo condições de elaborar uma proposta técnica. Normalmente nós encerramos essa visita técnica com uma apresentação sobre a abordagem e as nossas conclusões sobre a aplicabilidade e resultados potenciais. 

Depois desse alinhamento, desse levantamento de oportunidades, se a empresa decide efetivamente pela condução do projeto, nós iniciamos as atividades com  workshop de nivelamento conceitual e metodológico. Ou seja, já estamos envolvendo aí uma equipe de projeto da empresa, usualmente envolvendo de 5 a 7 pessoas de diferentes áreas. Essa equipe de projeto ela vai em seguida participar de outros workshops, em torno de 4 ou 5 workshops, com discussão sobre impactos dos itens comprados na competitividade e no risco de suprimentos, além de discussões sobre que ações serão tomadas pelas diversas áreas, para melhorar a performance seja de impacto na competitividade seja de redução de riscos.

Essas atividades dos workshops podem ser realizadas em prazo que pode variar de 1 a 3 meses, a depender da velocidade que a empresa quer imprimir nesse processo. Após a formulação do plano de ações, aí vem a fase de desenvolvimento de implantação das ações. Esta pode ou não ter o acompanhamento da consultoria. Via de regra as empresas conduzem a maior parte das ações autonomamente. Eventualmente a consultoria segue apoiando em algumas ações mais específicas, por opção da própria empresa. 

Nós já aplicamos essa metodologia em empresas de máquinas e equipamentos, no setor automotivo, em montadoras, em autopeças, empresas químicas, de eletro-eletrônicos, metal-mecânica, calçados. Enfim, uma série grande de setores e os resultados têm sido muito interessantes.

Luciano: Que tipo de resultados foram alcançados?

Ivan: Tipicamente são dois tipos de resultados, ambos relevantes. Resultados tangíveis e resultados intangíveis. 

Os resultados tangíveis dizem respeito sobretudo às reduções de custo. Eles resultam de ações de negociação com fornecedores, ou de otimização de estoques e de políticas de compras de matérias primas e outros itens adquiridos, além da definição de oportunidades de descarte ou reaproveitamento de itens obsoletos, na redução de espaço de estocagem, ações junto aos fornecedores para melhorias de performance de qualidade e de atendimento, ações de revisão de estrutura de produtos ou de padronização de componentes, e também de redução de custos em processos de compras propriamente ditos. 

Naturalmente que nessa fase de planejamento das ações, que corresponde aos workshops de aplicação da metodologia para gerar a Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais, esses ganhos são identificados como potenciais, eles somente serão concretizados na medida em que, posteriormente, as ações forem implementadas. Também é verdade que ações de ganhos imediatos são identificadas e executadas já na fase de planejamento. Somente estas já são suficientes, via de regra, para pagar o investimento no projeto.

Nossa experiência mostra que o retorno sobre o investimento em um projeto deste tipo varia entre 5 e 10 para 1, a depender do grau de maturidade que a empresa possui e da sua predisposição para mudanças. Quanto maior a predisposição para mudanças, maior o resultado. 

É importante ainda ressaltar que quando falamos em projeto, estamos falando de um primeiro ciclo de aplicação da metodologia, em uma família específica de produtos ou em uma unidade de negócios específica . Mas a empresa vai ao longo do processo absorver conhecimento metodológico,  e poderá replicar a aplicação, autonomamente, em outras famílias, multiplicando esses ganhos. 

Luciano: Certo, Ivan, mas tu tinhas mencionado resultados tangíveis e intangíveis. O que seriam os resultados intangíveis que você mencionou?

Ivan: Um resultado intangível muito importante que sempre alcançamos nessas aplicações é a integração e o engajamento do time para a execução de um plano de ação que foi construído de forma colaborativa. Ou seja, todos em torno de um propósito comum, que sem a metodologia dificilmente ocorreria, porque no dia a dia as empresas departamentalizadas exigem muito foco de seus profissionais para que performem melhor dentro dos seus setores, naquela parte do processo pela qual ele é responsável. Então quando você para e traz um time multidisciplinar para fazer uma discussão de um processo de forma mais ampla, você tem um ganho enorme.

Essa abordagem oportuniza, portanto um olhar holístico, sobre um tema que diz respeito a todos: a questão dos materiais. Não é um assunto de compras, não é um assunto da engenharia.

Obviamente que, além desse alinhamento, desse engajamento de time,  o compartilhamento de conhecimento entre estes profissionais das diversas áreas contribui para elevar o nível da capacitação interna da empresa como um todo, porque esse compartilhamento de conhecimento contribui com o conhecimento individual, de cada pessoa, com a competência de cada profissional. 

E por fim, o conhecimento da metodologia em si é um agregado tecnológico que a empresa incorpora e que poderá ser replicado para outras unidades de negócio, além de aplicações futuras na própria unidade que foi alvo do projeto piloto. Nesses novos ciclos de questionamento e de alinhamento estratégico sobre a temática dos materiais e serviços comprados, a empresa vai ter novas oportunidades e saltos qualitativos em termos de resultado de performance de competitividade. 

Luciano: Muito obrigado pela participação, Ivan. Gostaria de agradecer a quem está nos ouvindo nesta primeira edição do nosso Podcast. Ivan, gostaria de te deixar à vontade para passar uma mensagem final para quem está ouvindo e para deixar os seus contatos.

Ivan: Ótimo, Luciano. Muito obrigado pelo convite, foi um prazer muito grande participar desse programa. A mensagem final que gostaria de deixar é um reforço para uma das idéias que mencionei no início: 

As empresas em geral estão perseguindo a excelência operacional, com seus programas de melhoria contínua, aplicando melhores práticas de diversas escolas de engenharia de produção e de administração, como TQM, Lean Six Sigma, TPM, WCM, aplicando teoria das restrições, entre outras abordagens. 

Isso é essencial para a sobrevivência, essa  busca contínua pela excelência operacional. Nunca devemos desprezar o poder das melhorias incrementais. 

Mas, também é interessante, de vez em quando, oxigenar o sistema, buscar alguma abordagem diferente do que aquilo que se faz rotineiramente, questionar, refletir coletivamente sobre o que está em curso, com vistas a estabelecer um plano que oportunize um salto qualitativo de competitividade, para além das melhorias incrementais. Daí, o papel de abordagens como esta de Estratégia de Materiais. Não é algo que se aplique com grande frequência, pois o objetivo aqui é outro, é o de melhorias ou de inovações, digamos, semi-radicais, para além da melhoria contínua. É uma abordagem complementar, e não concorrente com o que normalmente já é realizado pelas empresas; ao contrário, a gente sempre busca sinergia entre os esforços em curso, mas periodicamente é bom fazer um realinhamento e pensar fora da caixa. Isso traz resultados muito significativos.

Eu sigo a disposição pelo meu e-mail, pellegrin@produtare.com.br, e também posso ser acessado no meu LinkedIn ou via nosso site, produttare.com.br. Muito obrigado mais uma vez e um abraço a todos que estão compartilhando dessa experiência conosco. 

Luciano: Obrigado, Ivan, e obrigado você que está nos ouvindo. Para saber mais como que a Produttare pode ajudar a sua empresa acesse nosso site: produttare.com.br. Até a próxima.

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