Blog da Produttare
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Professor do Centro de Ciências Econômicas da UNISINOS
Resumo
O presente trabalho tem como preocupação central esclarecer, o máximo possível, o conceito de takt-time, na medida em que se pode observar um hiato na literatura que trata do tema em relação à compreensão das diferenças conceituais entre esse e as definições de tempo de ciclo e tempo padrão. Procura-se estabelecer uma conceituação rigorosa desses termos, tendo como referência básica os princípios gerais do Sistema Toyota de Produção (STP).
Enfatiza-se a importância crucial da variável tempo para a gestão dos sistemas de produção, partindo-se da problemática da sincronização do fluxo dos materiais ao longo do tempo e do espaço no STP. Nesse contexto, ressalta-se a centralidade do takt-time na gestão da produção em diferentes aspectos do Sistema. Nuances relativas à flexibilidade também são destacadas.
Os pontos conceituais que marcam a lógica da utilização do takt-time, a partir da ótica mais ampla da sincronização da produção, permitem identificar os limites de aplicação da sistemática. Finalmente, é analisada a relação da sistemática de gestão baseada na definição do takt-time com as lógicas da qualidade assegurada e da formação de recursos humanos.
Palavras-chave: takt-time, tempo de ciclo, sincronização da produção, Sistema Toyota de Produção.
1. Introdução
Com a atenção despertada no Ocidente pelo modelo japonês, especificamente pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção e suas derivações, o tempo passou a ser tratado como uma variável competitiva e operacional fundamental na gestão da produção.
Sob a perspectiva da Estratégia de Produção, autores como Stalk Jr. (1987) passaram a teorizar sobre a competição baseada em tempo (time based competition). Similarmente, formulações metodológicas para a gestão da produção, geradas a partir do estudo do STP, e abordagens de consultoria em manufatura adotaram a mesma linha.
O livro Sistema Toyota de Produção de Yasuhiro Monden (1984) é uma das obras básicas mais conhecidas sobre o tema, apresentando para o Ocidente um dos primeiros modelos estruturados e compreensivos do STP.
Posteriormente, autores como Schonberger (1983), por exemplo, trataram de interpretar e esquematizar o STP, tornando-o palatável para o público ocidental, especialmente para o segmento empresarial americano. Os trabalhos de pesquisadores do Massachussets Institute of Technology (MIT) no âmbito do International Motor Vehicle Program (IMVP) constituem-se em outra referência importante, tendo papel de destaque na disseminação dos conceitos da ‘produção enxuta’, bem como desse termo em si. Em outra frente, pesquisadores da escola francesa de Sociologia do Trabalho se debruçaram sobre as novas formas de organização do trabalho observadas no Japão de forma geral e, particularmente, na Toyota.
Os autores japoneses clássicos de Engenharia de Produção e Engenharia Industrial, especialmente Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, apresentam uma leitura particular do STP, enfocando de modo mais específico a dimensão técnica e os conceitos que permitiram a sua construção. A apreensão dos conceitos geradores do STP é possível, pois, a partir da reflexão em cima das obras desses autores – especialmente em Ohno (1996) e Shingo (1996a; 1996b).
No Brasil, Ghinato (1995) aprofundou a discussão do STP, pondo sob os holofotes o “pilar” (Ohno, 1996) menos estudado do STP: a lógica da autonomação – capacidade que o homem ou a máquina têm de parar o processamento quando a quantidade programada for atingida ou quando surgir algum defeito nos componentes/produtos fabricados.
Outra interpretação de cunho conceitual do Sistema Toyota de Produção é oferecida por Antunes Jr. (1998), que alinha o mesmo com o paradigma das melhorias voltadas para o processo, juntamente com abordagens como a Teoria das Restrições e a Reengenharia de Processos. A proposta conceitual desse trabalho implica em que se insira, necessariamente, um claro viés sistêmico na interpretação do STP e sua lógica de gestão.
Tomando-se como base um entendimento abrangente do STP, dirige-se o foco deste texto à interpretação dos fenômenos que ocorrem no seio da fábrica; especificamente às soluções de gestão da produção que permitem o estabelecimento de fluxos sincronizados na fábrica.
Dentre as linhas teóricas mencionadas, privilegia-se o referencial provido pelos autores japoneses clássicos e as leituras construídas a partir do estudo do seu legado conceitual.
Para que seja possível introduzir o tema, há que se reconhecer que, do ponto de vista da operação do Sistema Toyota de Produção, a linearização e o encadeamento do fluxo de materiais assumem fundamental relevância. No âmbito do STP, conforme Monden (1984), isso é realizado de duas formas gerais:
• Com a utilização do sistema kanban para conexão de células de produção;
• Através da produção em fluxo unitário em linha (one piece flow).
Objetivamente, o que ocorre é uma combinação dessas duas modalidades. A gestão pelo tempo assume papel primordial na medida em que a fábrica como um todo se adapta ao ritmo definido para a linha de montagem.
Deve-se pontuar que a centralidade da gestão baseada em tempo no âmbito do STP difere da tradicional abordagem de controle de tempos até então em voga no Ocidente, embora derive dessa em grande parte; pelo menos no que tange ao ferramental de Engenharia Industrial largamente empregado na sua construção empírico-teórica. No caso do STP o tempo é entendido como uma variável sistêmica, associada ao fluxo dos materiais, e não simplesmente referente à análise e controle local de cada operação específica na fábrica.
Do ponto de vista da operacionalização dos sistemas de produção voltados para a melhoria do processo e, mais especificamente no caso do Sistema Toyota de Produção, várias questões relativas à gestão do tempo ainda carecem do devido esclarecimento.
Particularmente, as conceituações de tempo de ciclo e takt-time, fundamentais para o entendimento do funcionamento do STP, são controversas. Mais do que isso, vários trabalhos sobre o tema Sistema Toyota de Produção centram sua atenção somente no sistema kanban, negligenciando a relevância do takt-time no esquema de gestão da produção do STP. Outros discorrem a respeito do mecanismo da operação-padrão, mas tratam a determinação dos tempos sob a perspectiva de cada célula, sem fazer as amarrações processuais devidas.
A preocupação central que move o desenvolvimento deste trabalho parte da crença de que o hiato existente entre a interpretação corrente da lógica dos tempos (tempo de ciclo, tempo padrão, takt-time) no âmbito do STP e a real importância desse tópico para o entendimento do Sistema precisa ser superado.
O desenvolvimento das idéias segue as seguintes linhas de raciocínio:
• Primeiro, discute-se a variável tempo a partir da estrutura conceitual provida pelo Mecanismo da Função de Produção, vinculando-se tempo de ciclo, takt-time, Função Processo e Função Operação;
• Segundo, faz-se uma discussão acerca dos conceitos de tempo de ciclo e takt-time, propondo-se uma conceituação consistente para os mesmos;
• Terceiro, defende-se que o tempo tem relações com diferentes dimensões competitivas sob o ângulo da produção, destacando-se os vínculos com a flexibilidade;
• Quarto, ressalta-se a importância do takt-time na gestão da produção no STP, discutindo-se suas relações com as lógicas da qualidade e da formação de recursos humanos.
Por fim, faz-se uma série de comentários acerca das possibilidades de aplicação da lógica do takt-time na gestão dos sistemas de produção, debatendo-se os limites do conceito.
A seguir, apresenta-se o instrumento analítico, de cunho sistêmico, empregado para modelar e compreender os sistemas de produção: o Mecanismo da Função de Produção (MFP).
2. A Função Processo: O tempo como o Fio Sistêmico das relações na Produção
O Mecanismo da Função de Produção (MFP) é aqui tomado como referencial básico para o entendimento dos fenômenos que ocorrem nos sistemas de produção e do funcionamento desses sistemas em si. A compreensão da lógica de gestão baseada no takt-time só é possível com o reconhecimento da natureza processual que a embasa.
Shingo (1996) postula que os sistemas de produção podem ser entendidos como redes de processos e operações. Com efeito, o MFP se sustenta no reconhecimento da existência desses dois eixos de análise para os sistemas de produção. Para que se entenda a lógica do MFP é preciso, portanto, diferenciar com clareza a Função Operação da Função Processo.
A Função Processo refere-se ao acompanhamento dos objetos do trabalho (materiais) ao longo do tempo e do espaço; diz respeito ao fluxo dos materiais. A Função Operação, por sua vez, refere-se ao acompanhamento dos sujeitos do trabalho (homens, máquinas, equipamentos etc) ao longo do tempo e do espaço.
Concretamente, a ruptura conceitual possibilitada pelo MFP e característica da construção teórica de Shingo está associada ao reconhecimento de que o processo não é o somatório das operações. Uma discussão sobre o tema é encontrada em Shingo (1996) e Antunes Jr. (1998).
O discernimento da natureza básica da Função Processo e sua precedência sobre a Função Operação permitem a construção de um referencial conceitual robusto para o projeto de sistemas de produção de alto desempenho.
O passo seguinte à obtenção de um entendimento processual é a definição de mecanismos logísticos que permitam a construção de sistemas de produção conforme a lógica das melhorias voltadas para o processo. O sistema kanban é o mais notório exemplo de uma solução voltada para a melhoria dos processos. Contudo, sua função é limitada no âmbito do STP.
O esquema apresentado na Figura 1 representa o processo de fabricação de um automóvel na Toyota Motor Company. Conforme se pode observar, há uma divisão do fluxo em duas grandes fases. A primeira é a fase de fabricação dos componentes; na segunda fase ocorre a agregação desses componentes, a qual tem término com a montagem final dos veículos.
O kanban é utilizado para operar o sistema logístico entre as etapas da primeira fase e nas interfaces com a fase II. Na fase II o Sistema é programado e controlado com base no takt-time. A indicação de controle de produção na Figura 1 aponta que o takt é informado à etapa de soldagem. Daí para frente, o processo é coordenado pelo takt-time.
A definição do takt-time também é realizada, individualmente, para cada célula de produção da fase I; o takt-time é um dos componentes das rotinas de operação-padrão das células.
O takt-time, portanto, faz-se presente como elemento central, em dois subsistemas da manufatura que trabalham com fluxos unitários: na montagem (agregação dos componentes) e acabamento do veículo e internamente nas células de produção.
O funcionamento da fábrica orquestrado pelo takt-time depende, operacionalmente, em ambos os subsistemas, da presença de dois elementos: um sistema para comunicação e controle e um marcador para o ritmo definido pelo takt-time.
A comunicação e controle no âmbito das células prescinde de mecanismos complexos. Nessa configuração, a comunicação direta entre os trabalhadores e o ajustamento mútuo (Mintzberg, 1993) das atividades realizadas são suficientes para garantir o andamento do trabalho. Por outro lado, na fase II, a complexidade das operações é aumentada (vários modelos montados, diferentes configurações de produtos etc), tornando inviável a comunicação direta entre os envolvidos; nessa situação, a utilização de mecanismos mais elaborados é necessária.
No STP, uma parcela significativa do sistema de comunicação e controle é confiada aos mecanismos de gerenciamento visual. Em várias plantas industriais, o takt-time, o progresso na execução das operações em curso e os próximos veículos a entrarem na soldagem são visualmente indicados pelo supervisor da área em painéis, andons, quadros etc. Esse tipo de abordagem pode ser entendido como a inserção concreta do sistema de comunicação e controle no próprio sistema de produção. Em última instância, a lógica de gestão visual objetiva a ampliação da capacidade de tratamento de informações no chão-de-fábrica e a redução do tempo de feedback para as ações de controle dentro do sistema; o controle é aproximado ou, até mesmo, integrado à execução.
A marcação para o takt-time, por sua vez, é diferenciada quando analisadas as fases I e II e, também, os sistemas físicos em questão. No caso da linha de montagem, particularmente em linhas do tipo transfer, o takt-time é determinado com a programação da sua velocidade – recorrendo-se à terminologia cunhada por Coriat (1994), observa-se que a lógica é um misto das idéias de ‘tempo imposto’ e ‘tempo compartilhado’, visto que a determinação da velocidade da linha impõe um ritmo de trabalho a ser observado pelos operários, entretanto, por outro lado, há a possibilidade de compartilhamento de operações na linha, especialmente das ‘operações de interface’. Outras configurações físicas são possíveis, como a definição de postos fixos de montagem e o deslocamento descontínuo do veículo a intervalos regulares.
No caso da soldagem o fluxo é unitário mas, quando as operações forem executadas manualmente, tende a não ser integrado fisicamente como na linha de montagem. Nessas situações, é realizada em mesas, com a utilização de gabaritos para cada operação e/ou conjunto de operações. O fluxo é unitário e o deslocamento se dá de modo descontínuo, com o avanço dos componentes posto a posto; via de regra, o transporte é comandado pelos próprios operadores. O ritmo, dado pelo takt-time estabelecido para a linha final, é mantido pela observação das rotinas de operação-padrão.
No caso da produção de componentes nas células, o takt-time é elemento integrante das rotinas de operação-padrão, sendo a observância dessas a garantia da cadência de produção. A lógica de controle está, pois, fortemente baseada na padronização.
Verifica-se, pois, que tanto a coordenação interna dos subsistemas de produção como a amarração geral do fluxo dos materiais ao longo do tempo e do espaço na fábrica são feitas com base no takt-time. De fato, o takt-time é o principal elemento concreto de modelagem e representação para a Função Processo no STP.
Uma aparente deficiência na literatura sobre o tema é a supervalorização do sistema kanban como solução logística, enquanto a coordenação baseada no takt-time é abordada como característica local de cada célula de produção e não como um nexo mais amplo de encadeamento da Função Processo.
O entendimento desse sistema e dos conceitos subjacentes que permitem seu funcionamento, especialmente das diferenças e das relações do conceito de takt-time com o tempo de ciclo, são necessários àqueles que voltam sua atenção ao estudo e à prática dos sistemas de manufatura.
3. Tempo de Ciclo e Takt-Time: Esclarecendo e propondo conceitos
Há que se reconhecer que a utilização indiscriminada dos termos tempo de ciclo e takt-time na bibliografia e na prática industrial leva a uma confusão geral acerca de suas definições e à interpretação equivocada dos conceitos por detrás dos mesmos.
Como forma de introduzir a discussão específica referente à definição precisa desses conceitos, parte-se da problemática da gestão da fábrica com base no susbsistema de operação-padrão, tal como verificado no STP, de onde os conceitos são modernamente trazidos à pauta.
O funcionamento do Sistema Toyota de Produção está baseado na definição de rotinas de operação-padrão, como aponta Monden (1984), buscando atender a três propósitos básicos:
1. “obtenção de alta produtividade através de trabalho dedicado” – entenda-se trabalho dedicado como “trabalho eficiente, sem qualquer perda de movimento”;
2. “balancemento da linha em todos os processos em termos do tempo de produção” – neste caso, o termo “processo” utilizado por Monden (1984) se refere às interseções entre as funções Processo e Operação do MFP; trata-se, de fato, do “processamento” (transformação das características de qualidade) dos materiais;
3. manutenção de uma “...quantidade mínima de material em processo”.
Desses objetivos, pode-se inferir a presença de uma preocupação clara com a sincronização e o controle do fluxo de materiais. A lógica das perdas, basilar para a construção do STP, também pode ser notada com nitidez.
A ‘operação-padrão’ no STP não consiste simplesmente na sistematização e descrição das seqüências de operações; conforme Monden (1984), três elementos a constituem:
i. Tempo de ciclo;
ii. Rotinas de operação padrão;
iii. Quantidade padrão de material em processo.
Existem diferenças entre a ‘operação-padrão’ e as ‘rotinas de operação-padrão’ citadas no item (ii). As ‘rotinas de operação-padrão’ devem ser compreendidas como os conjuntos compostos pelas seqüências de operações a serem realizadas e seus tempos-padrão. A ‘operação-padrão’, portanto, tem alcance mais amplo que as ‘rotinas de operação padrão’.
O subsistema de ‘operação-padrão’, a seu turno, engloba toda a lógica de estabelecimento, utilização e revisão periódica dos três elementos que definem a operação-padrão, elencados acima. Em suma, é um subsistema gerencial, sistemicamente relacionado com os demais elementos do STP.
Não existem discordâncias aparentes quanto ao significado dos itens (ii) e (iii). As rotinas de operação-padrão indicam a seqüência das operações e seus respectivos tempos; a idéia de quantidade padrão é auto-explicativa. As divergências surgem na interpretação do significado do tempo de ciclo.
Monden (1984) afirma que “...o tempo de ciclo é aquele no qual uma unidade de um produto deve ser produzida”; é determinado pela razão entre o tempo efetivo de operação diária e a quantidade diária necessária de produção. Esse conceito, para Ohno (1996), é equivalente ao de takt-time: “o takt-time é obtido pela divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia”.
No entendimento dos autores deste trabalho, Monden (1984) se equivoca ao enunciar seu conceito de tempo de ciclo, o qual corresponde, de fato, ao conceito de takt-time, tal como definido por Ohno (1996). A falta de uma coerência conceitual na utilização desses termos, em diferentes trabalhos, das mais variadas origens, tem levado à ocorrência de uma série de interpretações distorcidas com referência ao próprio funcionamento do STP e dos sistemas de produção com estoque zero de forma geral.
Reconhece-se que os vínculos entre takt-time e tempo de ciclo são estreitos, o que torna ainda mais saliente a necessidade de conceituação rigorosa desses dois elementos teóricos. Uma discussão objetivando a reconceituação dos termos é realizada nos tópicos seguintes.
3.1. Takt-time
A palavra alemã ‘takt’ serve para designar o compasso de uma composição musical, tendo sido introduzida nos anos 30 no Japão com o sentido de ‘ritmo de produção’, na oportunidade em que técnicos japoneses estavam a aprender técnicas de fabricação de aviões com engenheiros alemães (Shook, 1998).
O takt-time é definido a partir da demanda do mercado e do tempo disponível para produção; é o ritmo de produção necessário para atender a demanda. Matematicamente, resulta da razão entre o tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas.
Iwayama (1996) afirma que o takt-time é o tempo alocado para a produção de uma peça ou produto em uma célula ou linha. A idéia de ‘alocação’ de um tempo para produção pressupõe, naturalmente, que alguém ‘aloca’; o takt-time não é dado, absoluto, mas sim determinado.
Pondere-se que a conceituação geral anterior tem limites. É preciso esclarecer que a empresa pode realizar opções tanto quanto aos níveis de atendimento da demanda como aos de utilização da capacidade, o que ali não está explicitamente contemplado.
A compreensão desses limites leva à necessidade de ampliação do conceito. Uma definição mais adequada parece ser a seguinte: takt-time é o ritmo de produção necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula. Em termos concretos, o takt-time é o ritmo de produção alocado para a produção de uma peça ou produto em uma linha ou célula, justamente como proposto por Iwayama (1997); com a diferença que se reconhece nesta definição que o ritmo eventualmente necessário pode não ser comportado pelo sistema de produção.
À luz dessa formulação teórica surgem outras questões conceituais, precisamente no que tange à compatibilização da demanda com a capacidade. Na seção seguinte, esclarece-se o conceito de tempo de ciclo, explicando-se como é exatamente esse que limita o takt-time. A amarração entre Função Processo e Função Operação é visualizada nessa articulação e ilustrada quando debatidas as relações entre os mesmos. Da relação entre o takt-time e tempo de ciclo emergem os conceitos de takt-time calculado e takt-time efetivo.
A vinculação dessa questão com o Planejamento e Controle da Produção é outra linha importante a ser explorada. O nivelamento da demanda, realizado a partir do planejamento de mais alto nível (plano agregado, plano mestre de produção etc) é um instrumento fundamental para o bom funcionamento do sistema, de forma a evitar que esse, mesmo tendo condições globais de atender à demanda, não seja sobrecarregado em momentos de pico. Essa questão, por sua vez, está também relacionada ao tipo de produto produzido e à configuração do sistema de produção em si, com evidente conotação estratégica.
Feitas essas diferentes considerações, o takt-time pode ser legitimamente entendido como o tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou célula. Logo, é fundamental salientar que o conceito de takt-time está diretamente relacionado com a Função Processo, na medida em que trata do fluxo dos materiais ao longo do tempo e espaço.
Um lembrete importante, sob uma perspectiva operacional, é que o tempo disponível para produção não é necessariamente igual à duração do expediente. Em situações reais, deve-se descontar os tempos de paradas programadas, tais como manutenção preventiva dos equipamentos, paradas por razões ergonômicas etc. Sendo assim, pode-se afirmar que:
• Tempo disponível para produção = período de trabalho – paradas programadas
Em uma linha de produção, a cada intervalo takt, uma unidade deve ser terminada. Por exemplo, para uma linha de montagem de automóveis com demanda diária de 300 unidades e tempo disponível para produção de 10 horas (600 minutos), o takt-time será de 2 minutos. Ou seja, a cada 2 minutos deve sair um carro pronto no final da linha.
A compreensão desse importante conceito só é de fato possível quando contrastado com o conceito de tempo de ciclo.
3.2. Tempo de ciclo
A duração de um ciclo é dada pelo período transcorrido entre a repetição de um mesmo evento que caracteriza o início ou fim desse ciclo.
Em um sistema de produção, o tempo de ciclo é determinado pelas condições operativas da célula ou linha. Considerando-se uma célula ou linha de produção com ‘n’ postos de trabalho, o tempo de ciclo é definido em função de dois elementos:
i. Tempos unitários de processamento em cada máquina/posto (tempo-padrão);
ii. Número de trabalhadores na célula ou linha;
Parte-se aqui da análise de equipamentos individuais, para depois derivar o conceito para o caso geral de uma linha ou célula.
Genericamente, para uma máquina ou equipamento, o tempo de ciclo é o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça; é o tempo transcorrido entre o início da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições de abastecimento constante. Algumas operações, dadas suas características, como tratamento térmico, queima de cerâmica, tratamento químico, pintura etc requerem que o mesmo seja definido como o tempo para o processamento de um lote ou batelada.
Cada máquina e equipamento tem um tempo de ciclo característico para cada operação (processamento) executada. Em alguns casos, como em tornos automáticos e CNCs, pode ser fisicamente identificado com relativa facilidade – retorno das ferramentas de corte a uma mesma posição; em outras, nem tanto, como no caso de operações manuais.
Sob o prisma do Mecanismo da Função de Produção, o tempo de ciclo está associado à função operação. É uma característica de cada operação da rede de processos e operações.
Quando analisada uma operação isolada, o tempo de ciclo é igual ao tempo padrão; é o tempo que consta nos roteiros de produção dos sistemas de PCP. Por exemplo, para o caso de uma máquina dedicada com um tempo padrão de 2,5 minutos, o tempo de ciclo também será de 2,5 minutos; isto é, a cada 2,5 minutos pode ser produzida uma peça, repetindo-se um ciclo.
Ampliando-se a unidade de análise dos sistemas de produção (células, linhas ou mesmo a fábrica inteira), a discussão muda de perspectiva. Nesse caso, deixa-se de ter uma única máquina, a partir da qual se pode, com facilidade, definir o tempo de ciclo. Torna-se necessário contemplar as relações sistêmicas de dependência entre os equipamentos e operações.
É possível, inclusive, questionar se existe um tempo de ciclo para uma célula ou linha de produção. A resposta é afirmativa, tendo-se, dependendo do caso, o tempo de ciclo da linha ou o tempo de ciclo da célula.
Para ilustrar os conceitos, considere-se o exemplo apresentado na Figura 2, no qual um produto qualquer tem que passar por quatro operações subseqüentes, realizadas, respectivamente, em quatro postos ou máquinas diferentes (A, B, C e D), até ter seu processamento finalizado.
Para os materiais a idéia de ciclo não tem sentido. Uma mesma peça não passa mais de uma vez pelo processamento; não há um ‘ciclo’, portanto. A noção de ciclo só tem sentido para os sujeitos do trabalho, e não para os objetos do trabalho (materiais), posto que é o trabalho realizado por homens e máquinas que se repete regularmente.
O ciclo não está vinculado ao início ou término do processamento de um produto ou componente na linha. Se esse fosse o caso, o tempo de ciclo seria igual ao somatório dos tempos das operações executadas em A, B, C e D – desconsiderando-se, neste exemplo, os tempos de estagnação e transporte. Para uma situação onde a cada posto há um operador, as operações podem ser realizadas em paralelo; obviamente, em peças diferentes.
Imaginemos que os quatro postos/máquinas iniciem as operações no instante zero; em que momento termina o ciclo da linha? Naturalmente, o ciclo da linha termina quando todos as operações tiverem sido realizadas e for possível o início do processamento de uma nova unidade em cada uma das quatro máquinas/postos (A, B, C e D).
Observando-se a Figura 3 é possível notar que o ciclo da linha é de três minutos, isto é, somente três minutos após o começo das operações (primeiro ciclo) é possível iniciar o processamento de uma nova peça em todas as máquinas (novo ciclo).
O tempo de ciclo da linha ou célula é o tempo de execução da operação, ou das operações, na máquina/posto mais lento; em outras palavras, é o ritmo máximo possível, mantidas as condições atuais. O tempo de ciclo da linha ou célula é definido pela configuração física e pelas características de operação da linha ou célula.
No exemplo, considerando-se um operário alocado a cada máquina/posto, não é possível produzir mais que 20 peças por hora nessa linha. O que ocorre quando o número de operários é reduzido? Certamente, o tempo de ciclo é alterado.
Caso somente um operador tivesse que realizar todas as operações e não fosse possível separar os tempos de máquina dos manuais, o tempo de ciclo seria igual ao somatório de todas as operações: 8,5 minutos. Em outra situação, com dois operários, sendo um encarregado das máquinas/postos A e B e o outro responsável por C e D, o tempo de ciclo seria de 4,5 minutos (soma dos tempos em A e B; a soma dos tempos em C e D é de 4 minutos). Outros tempos de ciclo existiriam em alocações alternativas de operários à linha.
É evidente, portanto, que o tempo de ciclo é também função do número de trabalhadores na célula ou linha. Essa questão remete à discussão da separação entre os tempos de processamento manual e os tempos de máquina. Esse artifício é largamente empregado no STP e, de modo geral, nos modernos sistemas de produção, baseando-se na incorporação de dispositivos de controle aos equipamentos, de modo que os trabalhadores sejam liberados da função de monitoração do funcionamento dos mesmos e possam, então, afastar-se das máquinas enquanto essas executam o processamento. A lógica da autonomação, inicialmente desenvolvida no âmbito do STP, fornece a base conceitual para o entendimento dessa lógica e a construção de tais sistemas de controle. Uma discussão mais ampla a respeito do tema pode ser encontrada em Monden (1984), Ghinato (1995) e Antunes Jr. (1998).
A apresentação dos conceitos de takt-time e tempo de ciclo é suficiente para que se perceba a existência de vínculos teóricos entre os mesmos. A discussão dessas relações e a sua necessária compatibilização conceitual são realizadas na próxima seção.
3.3. Takt-time e tempo de ciclo: o contraste dos conceitos e as lógicas de melhorias
Para elucidar os conceitos, tomando-se o exemplo anterior, pode-se imaginar duas situações com níveis de demanda diferentes, nas quais se deve respeitar a limitação da capacidade.
Em um primeiro caso, considere-se uma demanda de 120 unidades por dia; o takt-time calculado seria de 4 minutos – supondo-se que o tempo disponível para produção a cada dia seja de 8 horas. Uma vez que esse “ritmo” é maior que o permitido pela linha (tempo de ciclo da linha é 3 minutos), o takt-time efetivo seria de 4 minutos. Ou seja, esse seria o ritmo de produção efetivamente praticado na linha.
Em uma segunda situação, para uma demanda de 240 unidades por dia, corresponderia um takt-time calculado de 2 minutos. Como 2 minutos é inferior ao tempo de ciclo teórico, o takt-time efetivo seria então de 3 minutos (ritmo de produção real da linha). Nota-se que a capacidade de produção disponível não permite o atendimento da demanda; o ritmo necessário para atender a demanda, indicado pelo takt-time calculado de 2 minutos não pode ser atingido, posto o limite de capacidade da linha ou célula!
Se o tempo de ciclo de uma célula ou linha representa o ritmo máximo possível, mantidas as condições atuais, é óbvia a conclusão de que o tempo de ciclo é um limitante do takt-time, isto é, da cadência de produção; da velocidade do fluxo.
Em verdade, o ritmo da linha é sempre limitado, seja pela capacidade (representada pelo tempo de ciclo teórico) ou pela demanda (representada pelo takt-time). O takt-time efetivo, tal como definido aqui, será igual ao takt-time calculado caso a capacidade for maior ou igual à demanda, e igual ao tempo de ciclo quando a capacidade for inferior à demanda.
A apresentação destes conceitos adicionais deve ser acompanhada da ponderação que o que se denomina aqui de takt-time calculado corresponde à primeira formulação relativa ao conceito apresentada. Essa, visivelmente, considera a capacidade do sistema como infinita. O takt-time efetivo, a seu tempo, é definido com base na capacidade real do sistema, dada pela configuração física da linha ou célula e suas características de operação.
A discussão sobre capacidade não pode ser, de modo algum, apartada do Planejamento e Controle da Produção, por motivos já explicados. Similarmente, deve-se considerar que o tempo de ciclo certamente não é imutável, e artifícios podem ser utilizados para reduzi-lo.
A realocação de pessoal na fábrica tende a ser um dos expedientes mais empregados para absorver as variações na demanda; em momentos de pico mais acentuado a contratação de novos funcionários pode ser necessária. Em outros casos, mesmo com o nivelamento da demanda, pode ocorrer que a capacidade disponível não seja suficiente, de forma que esse recurso também seja utilizado.
Essa solução tem limites. As possibilidades de redução do tempo de ciclo com esse expediente se esgotam quando são alocados operadores a todos os postos de trabalho de uma célula ou linha. Essa situação polar (um homem, um posto, uma tarefa) é geralmente marcada pelo incremento das perdas por espera; quando os tempos manuais estiverem totalmente separados dos tempos de máquina, uma configuração dessa natureza pode não chegar a ser necessária.
Outro caminho para reduzir o tempo de ciclo é a realização de melhorias nas operações, tanto nas operações principais como nas auxiliares – ver Shingo (1996). Essa possibilidade vale para os casos onde o acréscimo do número de operários não for suficiente, desejado, ou mesmo possível. A solução adotada no STP segue essa linha de melhorias nas condições de fabricação, articulada com os mecanismos de realocação de pessoal e variação dos quadros temporários.
Iwayama (1996) aponta uma série de prerrogativas da gestão do fluxo de materiais com base no takt-time. Conforme esse autor, um dos objetivos da utilização do takt-time é que o mesmo permite clarear as prioridades para melhorias na fábrica.
A imposição de um ritmo mais acelerado, com a diminuição do takt-time, serve para destacar na fábrica as operações e os equipamentos que restringem a capacidade de produção. Esse tensionamento é, pois, elemento motor para a uma lógica de melhorias, devidamente focalizadas em alguns ‘pontos chave’ para a fábrica – é possível estabelecer um vínculo teórico com a Teoria das Restrições.
Em outros termos, caso a capacidade de uma linha ou célula não seja suficiente, identifica-se a operação que define o tempo de ciclo e concentra-se a atenção na sua melhoria. Essa será a operação para a qual deverão ser canalizadas as atenções de engenheiros, supervisores e grupos kaizen. Nesse caso, a focalização em melhorias na operação leva a melhorias no processo – são possíveis diferentes tipos de melhorias, desde as mais simples alterações nos equipamentos até a reconcepção dos métodos de fabricação (por exemplo, divisão de uma operação de usinagem em duas, a serem realizadas por dois equipamentos). Assim, a lógica de melhorias localizadas, puxada pela gestão baseada no tempo, pode ser concretamente direcionada à Função Processo.
Aumentos drásticos e temporalmente consistentes na demanda podem ainda desencadear ações do tipo compra de equipamentos, expansão de fábrica ou construção de nova planta – neste texto, limita-se a discussão aos casos mais específicos concernentes à gestão da produção.
Transparece dessa discussão que o takt-time tem inserção mais ampla no sistema de gestão da produção do que se poderia supor com uma interpretação desenvolvida somente no plano da logística interna na fábrica. Além de se associar a gestão com base no takt-time a um ciclo de rotina – operação padrão, tem-se, forçosamente, que reconhecer sua vinculação a um ciclo de melhorias. Um paralelo pode ser feito com a noção de kanban amplo de Taiichi Ohno, conforme Antunes Jr. (1998).
Tipicamente, em uma linha programada com base no takt-time, existem andons e dispositivos sonoros que indicam o progresso do trabalho. Quando um posto ultrapassa o limite de tempo estipulado para a operação na rotina de operação-padrão, são acionados alarmes visuais e sonoros; medidas corretivas são tomadas em seguida, de modo que o atraso seja recuperado.
Ao longo da linha existem pontos de verificação do avanço da produção. A montagem do veículo pode ser metaforicamente comparada a um rally. O controle da produção é feito pela checagem e comparação, em pontos pré-determinados, do estágio no qual se encontra a produção versus o projetado.
Desvios para mais ou para menos indicam problemas e são apontados pelo sistema de controle, podendo requerer a intervenção do responsável pela área. O controle da produção é, portanto, realizado ‘on-line’ e de forma descentralizada. Nesse contexto, o takt-time dá visibilidade ao fluxo dos materiais e aos problemas ocorridos.
A aplicação das idéias expostas tem uma vasta gama de implicações para os diferentes subsistemas de gestão da produção, tanto no que se refere à operação do sistema de produção como às questões estratégicas associadas. Algumas dessas são sucintamente exploradas a seguir, em particular, destacam-se as conseqüências e demandas associadas às dimensões qualidade e flexibilidade e aos requisitos de formação de recursos humanos multifuncionais.
Tipicamente, em uma linha programada com base no takt-time, existem andons e dispositivos sonoros que indicam o progresso do trabalho. Quando um posto ultrapassa o limite de tempo estipulado para a operação na rotina de operação-padrão, são acionados alarmes visuais e sonoros; medidas corretivas são tomadas em seguida, de modo que o atraso seja recuperado.
Ao longo da linha existem pontos de verificação do avanço da produção. A montagem do veículo pode ser metaforicamente comparada a um rally. O controle da produção é feito pela checagem e comparação, em pontos pré-determinados, do estágio no qual se encontra a produção versus o projetado.
Desvios para mais ou para menos indicam problemas e são apontados pelo sistema de controle, podendo requerer a intervenção do responsável pela área. O controle da produção é, portanto, realizado ‘on-line’ e de forma descentralizada. Nesse contexto, o takt-time dá visibilidade ao fluxo dos materiais e aos problemas ocorridos.
A aplicação das idéias expostas tem uma vasta gama de implicações para os diferentes subsistemas de gestão da produção, tanto no que se refere à operação do sistema de produção como às questões estratégicas associadas. Algumas dessas são sucintamente exploradas a seguir, em particular, destacam-se as conseqüências e demandas associadas às dimensões qualidade e flexibilidade e aos requisitos de formação de recursos humanos multifuncionais.
4. Considerações quanto ao funcionamento do siatema
O funcionamento de um sistema baseado no takt-time está apoiado na verificação de algumas condições. Especialmente, a garantia da qualidade e a formação de recursos humanos voltada para a cristalização de um corpo de trabalhadores multifuncionais devem ser destacadas.
A adoção de uma sistemática de gestão da produção baseada na coordenação do fluxo através do takt-time tem reflexos no nível estratégico. Em especial, interessa entender como a flexibilidade dos sistemas de produção é afetada em função da sua introdução e quais são as implicações decorrentes. Ademais, existem relações entre flexibilidade e as decisões relativas à formação de recursos humanos, dentre outras ‘áreas de decisão’.
4.1. Considerações quanto aos aspectos estratégicos, em especial à flexibilidade
Do ponto de vista estratégico, a gestão baseada em tempo possibilita a obtenção de vantagens competitivas a partir da redução do tempo de resposta às demandas externas. Notadamente, a redução do tempo de atravessamento (lead-time) e das estagnações entre as operações, através do encadeamento da função processo, leva a ganhos nos seguintes termos:
- Custos: através da redução de perdas e aumento da ‘taxa de valor agregado’;
- Qualidade: através da redução de delays entre o surgimento e a detecção de defeitos e, especialmente, da exigência de qualidade assegurada;
- Tempo de entrega: através da redução do tempo desde o início da produção até a entrega;
- Confiabilidade como fornecedor: a capacidade de ‘manter datas’ se aprimora na medida em que o lead-time é reduzido comparativamente ao ‘tempo esperado para entrega’ – ver Shingo (1996).
É na flexibilidade e na vinculação dessa dimensão competitiva às já mencionadas, entretanto, que se deve deter a atenção.
É possível afirmar que a flexibilidade de um sistema de produção é a capacidade que o mesmo tem de se adaptar a variações no ambiente e nas condições internas de operação da empresa.
Existem diferentes tipologias para a flexibilidade. Slack (1995) define quatro tipos de flexibilidade: de produto, de mix, de volume e de entrega. No que concerne ao tema em tela, a habilidade de alterar a variedade e a proporção entre as quantidades dos produtos em produção (flexibilidade de mix) e a habilidade de variar os volumes agregados de saída do sistema de produção (flexibilidade de volume) são os mais relevantes.
Slack (1995) sobrepõe duas dimensões a essa matriz conceitual: faixa e resposta. A flexibilidade de faixa diz respeito aos limites máximos e mínimos de variação que o sistema pode suportar; a flexibilidade de resposta está associada ao tempo que o sistema necessita para se adaptar a essas variações.
Lançando-se mão dos conceitos apresentados, vê-se que a alteração do takt-time de um sistema de produção não é trivial, repercutindo na fábrica como um todo. Isso ocorre na medida em que a adoção dessa sistemática de gestão altera as relações de dependência na fábrica, acentuando as relações do tipo ‘dependência mútua’ entre os diferentes agentes do trabalho intervenientes no processo.
De outro modo, é justo afirmar que, em termos práticos, a coordenação do fluxo dos materiais com base no takt-time tem implicações para a flexibilidade dos sistemas de produção.
Esse fenômeno é observado na medida em que a alteração do mix de produção ou do volume de saída de uma linha, por exemplo, podem demandar a completa redistribuição das cargas de trabalho. Para que essas mudanças sejam possíveis é necessário que um conjunto de demandas relacionadas à formação de recursos humanos e à padronização do trabalho sejam atendidas.
Em síntese, os sistemas de produção geridos com base na amarração processual do fluxo dos materiais através da modelagem baseada no takt-time têm condições de responderem de forma mais rápida ao mercado, desde que a demanda siga um padrão sem alterações bruscas. Visto que esse mecanismo de coordenação vincula sistemicamente as operações, qualquer perturbação repercute na fábrica como um todo; se isso ocorrer, os ganhos obtidos nas outras dimensões serão perdidos ou, mesmo, negativos (p.ex.: aumento de custos de estocagem).
A problemática da garantia da qualidade é outro aspecto a ser considerado; retorna-se à questão da flexibilidade logo a seguir.
4.2. As relações com a qualidade
No Sistema Toyota de Produção, a resolução de problemas de qualidade (defeitos) é uma exceção e deve ser tratado como tal. As rotinas de operação padrão são montadas de maneira que o avanço da produção de acordo com o takt-time seja garantido. Qualquer ruptura, como o surgimento de defeitos, deve ser prontamente solucionada, de modo a não comprometer o fluxo dos materiais.
Em consonância com o conceito de autonomação, no caso da linha de montagem, quando encontrado algum problema de qualidade, o operário tem autonomia para paralisar o sistema. Uma vez parada a linha, o supervisor decide se o veículo pode ser consertado no local ou terá que ser retirado. Essa decisão é baseada no tempo necessário para o conserto; se o concerto não puder ser realizado dentro do intervalo takt o veículo é retirado da linha. O supervisor então comunicará a ocorrência aos supervisores das demais áreas e ao PCP, para que a programação seja revista e outras partes do veículo retiradas da linha – esses problemas se amplificam à medida que aumenta a variedade de produtos finais.
A freqüência dessas ‘rupturas’ deve ser limitada e paulatinamente reduzida com a realização de melhorias, até porque existem restrições físicas para a estocagem em processo de veículos (os projetos das fábricas da Toyota prevêem espaços limitados paras as áreas de retoques e consertos de veículos), uma vez que a manutenção de um fluxo homogêneo depende da garantia de um elevado nível de qualidade. Similarmente, para redução dos tempos de atravessamento ao longo da cadeia produtiva, um dos tópicos mais importantes se refere à resolução dos problemas de qualidade verificados ao longo do processo de produção.
Com a ocorrência de rupturas freqüentes no ritmo estabelecido para a produção em decorrência de problemas de qualidade, o próprio sistema pode colapsar, pois sua adaptação à variabilidade é limitada. Paradoxalmente, a construção do STP passou pela interrupção sucessiva do funcionamento da fábrica – Ohno (1996) explica que a paralisação seguida da linha de montagem foi necessária para que as causas dos problemas fossem encontradas e solucionadas; a linha nunca deveria parar mais de uma vez pelo mesmo motivo.
A compreensão de que tempo e qualidade têm relações muito fortes é condição necessária para a apreensão das características que marcam as relações entre os subsistemas de produção do STP e surgem na sua modelagem teórica.
A garantia da qualidade é uma necessidade para a operação do Sistema em si. De outro modo, a multifuncionalidade da mão-de-obra é um requisito para o Sistema se adaptar às variações; perceba-se que um sistema rígido pode ser um sistema inoperante. Os aspectos ligados à flexibilidade e à formação de Recursos Humanos são discutidos a seguir.
4.3. Variação do número de trabalhadores, multifuncionalidade e formação de RH
Sendo o tempo de ciclo dependente de do número de funcionários alocados, a operação de células e linhas fica diretamente vinculada ao número de operários considerados na definição do takt-time efetivo.
Particularmente, para o caso da linha de montagem, a falta ou atraso de um funcionário causa sérios problemas, pois implica na redistribuição da carga de trabalho em uma série de postos consecutivos e na eventual alteração do takt.
De modo a lidar com esses percalços, uma empresa que programe a produção com base no takt-time certamente necessitará de um grupo de montadores e/ou operadores multifuncionais, capazes de cobrir faltas em diferentes pontos da linha e das células, sem que seja necessário alterar as rotinas de operação e o takt. Esses ‘coringas’ têm papel fundamental na estabilização das condições operacionais da fábrica.
Deve-se notar, que quando todos os funcionários estiverem presentes, sobrarão pessoas na linha ou nas células! Dentro do STP, aqueles que não forem alocados aos postos de trabalho dedicar-se-ão a atividades de melhoria ou ao auxílio dos funcionários que efetivamente estão ocupando os postos, substituindo-os por períodos curtos de tempo ou realizando algumas tarefas previstas nas suas operações-padrão que os mesmos não estão conseguindo cumprir.
A demanda por recursos humanos capazes de desempenhar diferentes tarefas também é sentida em função da necessidade de adaptação do sistema às flutuações na demanda. A alteração do ritmo de produção requer a redefinição do takt-time e o redesenho das folhas de operação-padrão. Se a demanda aumenta, o takt diminui, e é provável que cada operário passe a executar menos operações; quando a demanda cai, ocorre o inverso.
As adaptações às flutuações de demanda requerem a redistribuição da carga de trabalho. Em períodos de demanda elevada a fábrica opera com tempos de ciclo e takt-times menores que os observados nos períodos de depressão nas vendas. A redução dos tempos significa, via de regra, uma redistribuição do trabalho entre um número maior de operários; quando a demanda diminui, operações antes separadas em blocos individualmente alocados, podem ser reagrupadas e realizadas por um conjunto menor de funcionários.
Resulta dessas duas possibilidades que a flexibilidade operacional dos recursos humanos é peça fundamental para o adequado funcionamento do sistema. A ampliação gradual das habilidades dos operários é o caminho a ser trilhado.
A construção de uma posição robusta no quadro de pessoal implica na necessidade de um programa continuado de treinamento, de modo que os operários se tornem aptos a realizar diferentes operações ao longo do tempo. Esse é um ponto especialmente crítico para o caso das linhas de montagem, pois nessas os tempos de operação tendem a ser fundamentalmente manuais, com reduzidas possibilidades de mecanização das tarefas. Por conseguinte, a operacionalização da sistemática se encontra umbilicalmente ligada a uma lógica consistente de treinamento e formação e recursos humanos.
Embora relativamente simples do ponto de vista do entendimento geral de sua lógica, a operação-padrão e a gestão com base no takt-time não são
expedientes corriqueiros em empresas industriais brasileiras, mesmo naquelas que adotaram sistemas de manufatura celular; especialmente em se tratando de empresas de pequeno e médio porte.
A verdade é que a construção de sistemas de produção baseados no STP depende de sólidos conhecimentos de Engenharia Industrial e de esforços continuados e consistentes de formação de recursos humanos.
Os estudos de tempo e movimentos são a base metodológica para o estabelecimento da operação-padrão e a gestão da produção com base no takt-time. Entretanto, a aplicação dessas técnicas em larga medida no âmbito do STP é realizada de modo particular, sempre considerando uma visão global do sistema de produção. A rarefeita tradição de Engenharia Industrial no Brasil, aliada às deficiências da formação na área, faz com que o grosso das empresas não domine mesmo esses tópicos básicos que fundam a disciplina.
A essa possível deficiência técnica, que envolve também o entendimento superficial dos conceitos associados ao tema, devem ser acrescidas limitantes de natureza cultural e política, que impedem a realização de investimentos de maior monta na formação dos trabalhadores e, especialmente, a delegação de poder no âmbito da fábrica. No entendimento dos autores, essas são barreiras a serem superadas na jornada rumo à construção de sistemas de produção competitivos em nosso País.
5. Limites para a aplicação do conceito de Takt-Time: Uma breve discussão
Chama a atenção a vinculação verificada entre takt-time e flexibilidade. As possibilidades de adoção ampla dessa lógica de gestão em diferentes sistemas de produção são singularmente restringidas pelas conseqüências que tal medida teria para a flexibilidade desses sistemas.
O emprego da lógica da operação-padrão e do takt-time como fio condutor do fluxo de produção limita a capacidade da empresa se adaptar a alterações nas condições de produção. Em termos estratégicos, o sistema de produção fica caracterizado por uma baixa flexibilidade de resposta às variações na demanda, tanto em termos do volume como do mix de produção.
As dificuldade operacionais para variação do takt-time introduzem um componente inercial na fábrica (‘atrito interno’). Mesmo que a demanda varie, a gerência da planta pode optar por manter constantes os níveis de produção por um determinado período de tempo. A importância da vinculação das diferentes políticas possíveis com um PCP adequado, capaz de atenuar essas variações, é muito grande.
Se a demanda cair, a manutenção do volume de produção acarretará o acúmulo de estoques de produtos acabados. Essa, na verdade, é uma prática observada no próprio STP – isto é, nas fábricas da Toyota, resultando daí a ocorrência de perdas por estoque (Ohno, 1996).
O Sistema, ao adotar um determinado mecanismo, o takt-time no caso, acaba por gerar perdas. Essa aparente contradição interna tem explicação na medida em que a realização de mudanças constantes no takt-time, com a decorrente redefinição das rotinas de operação, seria complexa e geraria transtornos significativos, os quais viriam a causar uma série de outras perdas.
Os limites da flexibilidade do Sistema são expostos nesse caso. Mesmo com os esforços historicamente realizados no STP, a manutenção de estoques de produtos acabados pode ser desejável à variação no takt-time, pois o esforço demandado para a alteração desse (‘energia dissipada por fricção’) é de tal magnitude que a estabilidade do Sistema pode ser abalada com mudanças repetidas.
Em virtude dessas dificuldades, é de se esperar que as variações nas taxas de saída dos sistemas de produção operados com base no takt-time não sejam contínuas, mas apresentem comportamentos em escada, com variações dos níveis agregados de produção em saltos descontínuos. De fato, a definição dos domínios dessas variáveis depende também do grau de discretização das operações de montagem constantes das ‘rotinas de operação-padrão’.
Conclui-se, pois, que a aplicação do takt-time como elemento que encadeia e representa a taxa de avanço do fluxo dos materiais ao longo do tempo e do espaço é restrito a um conjunto de situações nas quais é possível estabelecer uma demanda relativamente homogênea por um determinado período de tempo mínimo. Variar continuamente o volume ou o mix de produção não são alternativas viáveis do ponto de vista prático.
A adoção desse mecanismo de programação não faz com que a empresa prescinda de um sistema de planejamento da produção de nível mais alto; pelo contrário, a alocação à fábrica de uma demanda constante (nivelamento da demanda) por um determinado período de tempo dependerá da capacidade de desenvolver planos de produção mensais e semanais que absorvam as variações diárias sem que essas sejam transferidas ao sistema de produção.
Sumariando-se as considerações feitas, podem ser relacionados os seguintes requisitos para a gestão com base no takt-time e a adoção da sistemática de operação-padrão de forma ampla:
• Estabelecimento de uma abordagem multi-nível de PCP, de tal forma que seja factível, através da adequada gestão da demanda e de estoques, amortecer eventuais variações de curto prazo no carregamento da fábrica. Essa lógica pressupõe, naturalmente, uma forte interação com as estruturas de mercado e vendas.
• Realização de esforços continuados para o treinamento e formação de operários multifuncionais. Esse tópico permite uma série de consideração a respeito das práticas associadas às relações de trabalho no País, as quais fogem do escopo do artigo, mas que devem ser discutidas tendo em vista a construção de relações democráticas entre capital e trabalho e o desenvolvimento de sistemas de produção mais competitivos.
• Entendimento conceitual e aplicação prática de um dos pilares do Sistema Toyota de Produção: a autonomação. Ações nesse sentido irão demandar conhecimentos próprios de mecânica, elétrica, sistemas de controle etc, fato esse que deve ser considerado na formação de quadros aptos à realização de melhorias.
• Compreensão adequada dos conceitos de takt-time, tempo de ciclo e tempo de ciclo da célula ou linha, discutidos ao longo deste artigo.
Se a variação do mix e do volume de produção resultam em dificuldades claras para a gestão da produção através do kanban e do takt-time em sistemas produtivos de base repetitiva como o automobilístico, é possível imaginar que as conseqüências serão ainda mais onerosas para aqueles que apresentam uma grande variabilidade em suas entradas e saídas.
As características da operação com base no takt-time permitem, portanto, afirmar que a aplicação dessa sistemática só é adequada a sistemas com elevado grau de repetitividade na produção, nos quais se possa configurar fluxos unitários de peças e, mais além, manter a estabilidade nos padrões de demanda do ponto de vista da fábrica.
As impressões globais resultantes deste texto são apresentadas na seção posterior.
6. Comentários Finais
No contexto da aplicação prática do Sistema Toyota de Produção, o conceito de takt-time é tão ou mais relevante quanto o conceito do kanban. O sentido dessa afirmação é que ambos estão diretamente relacionados ao gerenciamento dos sistemas produtivos tendo como eixo central a ótica da Função Processo – acompanhamento dos materiais no tempo e no espaço, tanto no que tange ao ciclo de rotinas como ao ciclo de melhorias contínuas.
Enquanto o kanban é particularmente importante quando se está tratando da produção de lotes de fabricação, o takt-time é um conceito essencial a ser aplicado quando a produção se dá em estruturas caracterizadas pelo fluxo unitário de peças, como é o caso das linhas de montagem e internamente nas chamadas células de fabricação. Em termos gerais, coordena o encadeamento global do fluxo na fábrica.
Outro ponto a realçar é a relação direta do takt-time com as variações da demanda do mercado; o que pode ser tratado, desde um ponto de vista prático, através do nivelamento da demanda. Artifícios desse tipo pressupõem a existência de uma estrutura de PCP de alto nível e uma forte articulação com as estruturas de vendas e mercado.
Cabe ressaltar que os conceitos de takt-time, tempo de ciclo e tempo de ciclo das células de fabricação ou das linhas de montagem são bastante distintos, muito embora relacionados. Ao contrário do takt-time – ligado diretamente à Função Processo, portanto ao fluxo de materiais – o conceito de tempo de ciclo está diretamente relacionado à Função Operação, ou seja, a cada máquina em particular. O tempo de ciclo, como o próprio nome o diz, é o tempo transcorrido entre a repetição de um mesmo evento que caracteriza o início ou o fim deste ciclo.
No caso das células de fabricação e das linhas de montagem, a situação é distinta na medida em que as máquinas ou postos de trabalho que a constituem devem ser observados a partir de uma lógica de sistema e, portanto, das relações de dependência entre os elementos que o constituem. Sendo assim, torna-se necessária a proposição de um conjunto de conceitos que permitam a clara compreensão do fenômeno quando se está tratando de células de fabricação ou linhas de montagem. Propõe-se que o tempo de ciclo da célula ou da linha seja definido como o tempo de execução da operação mais lenta, o que implica em dizer que esse é o máximo ritmo de produção que pode ser obtido, conservadas as condições atuais.
Sugere-se a introdução da definição de takt-time efetivo, que será igual ao takt-time calculado nos casos em que a capacidade da célula ou linha for superior ou igual à demanda, mas que coincidirá com o tempo de ciclo quando a capacidade for inferior à demanda prevista. Ou seja, o tempo de ciclo da célula ou da linha é um fator limitante para a obtenção do takt-time calculado sempre que a demanda for maior do que a capacidade instalada. Para que seja possível atingir o takt-time calculado torna-se necessária a realocação de funcionários na fábrica e, mais amplamente, a busca de melhorias voltadas à redução do tempo ciclo da célula ou da linha; em síntese, torna-se necessária a elevação da sua capacidade real.
Pode-se dizer que, no caso das células de fabricação e da linha de montagem, o conceito de takt-time é central no sentido de direcionar concretamente as melhorias voltadas ao processo, tendo paralelo direto no conceito de kanban amplo.
A qualidade assegurada é um dos elementos necessários ao bom funcionamento do sistema, pois o mesmo não funciona com a ocorrência de interrupções constantes.
Outro tópico relevante é a relação entre gestão dos Recursos Humanos nas células de fabricação e linhas de montagem e o conceito de takt-time. A formação de operários multifuncionais é condição necessária à robustez do sistema e ao desenvolvimento da capacidade de adaptação às variações nas condições externas e internas. Some-se a isso a relevância permanente da formação básica em técnicas de Engenharia Industrial, nas quais a sistemática está baseada.
O emprego do takt-time tende a reduzir a flexibilidade de resposta dos sistemas de produção com relação às flutuações de volume e mix. Esse aspecto acentua a necessidade já indicada da existência de sistemas/esquemas de PCP capazes de antecipar e dissipar as flutuações de curto prazo na demanda. Mesmo assim, não se pode deixar de considerar que pode se manifestar nos planos gerencial e operacional uma certa tendência inercial de manutenção dos níveis de produção, derivada das políticas e dos pressupostos gerais de gestão.
Em virtude dos ponto
