08/Abr/20

Lean Construction com Eduardo Oliveira

Categoria(S): Lean Construction, Podcast • solução(ões): Lean Construction

Neste episódio conversamos sobre Lean Construction, ou Construção Enxuta, com Eduardo Oliveira, Consultor da Produttare e parceiro sênior para Lean Construction. Exploraremos os conceitos da metodologia, suas origens e resultados obtidos. O Lean Construction tem como origem o Sistema Toyota de Produção e em sua essência a busca sistemática pela redução de custos e a redução do lead time das obras. A aplicação dos conceitos passa por um planejamento apurado, que desdobra no tempo todos os entregáveis da obra, a identificação do ritmo adequado de produção (Takt time) e a implantação de Rituais de Gestão que possibilitam a execução da obra dentro do planejado.

Ouça agora o episódio #4 do Podcast Produttare clicando abaixo:

Em vez de escutar o podcast, você pode ler o conteúdo transcrito abaixo:

Ivan: Olá a todos, essa é mais uma edição do Podcast Produttare. Hoje nós vamos conversar com o nosso colega Eduardo Oliveira. Eduardo é consultor associado da Produttare e nosso parceiro sênior para Lean Construction.

Muito bem vindo, Eduardo. É um prazer enorme recebê-lo aqui. Por favor, fique à vontade para fazer algumas considerações iniciais sobre o tema Lean Construction.

Eduardo: Olá, Ivan. Um prazer poder estar aqui conversando contigo, com os ouvintes. Eu fico feliz de poder falar um pouquinho sobre Lean Construction, algo que aparentemente novo já tem um certo tempo, mas é um tema muito rico e que com certeza a gente vai ter um papo bem gostoso.

Ivan: Legal, muito obrigado, Eduardo. Então, vamos direto para o nosso tema, para o nosso assunto de hoje. Eduardo, conta para nós um pouquinho aí o que que é o Lean Construction, quais são os seus fundamentos, da onde que vem, quais são as suas origens. Fala um pouquinho para nós aí, faz uma apresentação para os ouvintes do Lean Construction.

Eduardo: Quando a gente está falando de Lean Construction ou Produção Enxuta, o principal objetivo da construção é obviamente a redução de custos e a redução do Lead Time das obras, do prazo das obras. Essa nova concepção, que hoje a gente fala de Lean Construction, ela tem como origem do Sistema Toyota de Produção. Então não dá para a gente falar de Lean Construction sem a gente abordar um pouquinho aquilo que é o início do Lean, os primórdios de como tudo começou. 

Então rapidamente quando a gente fala de Lean, Sistema Toyota de Produção, a gente vai lembrar de Taiichi Ohno, na década de 50, junto com Kiichinro Toyoda, que era até então presidente da Toyota. E, através de vários recursos e ferramentas e metodologias eles criaram vários mecanismos de forma a eliminar desperdício e reduzir a linha do tempo entre o pedido do cliente e a entrada do dinheiro, o recebimento. Obviamente, tudo isso para criar uma consciência coletiva de melhoria na equipe e redução de custo. Esso era o ponto central no sistema. 

A partir daí quando a Toyota começa a ter bons resultados, ela começa a levar esse sistema de produção ou esse conceito Lean para os setores administrativos e posteriormente para os fornecedores e isso foi ganhando corpo dentro da Toyota, da cadeia produtiva, da indústria de veículos. 

E, obviamente, se isso passa a ser tão bom para Toyota, outras montadoras começam a criar seus próprios sistemas de produção baseado nisso também, nesse mesmo conceito. Também é claro que na medida em que o sistema para Toyota é difundido, a academia começa estudar esse sistema. E então introduz alí o termo Lean, isso no início da década de 90, uma equipe de acadêmicos do MIT começa a difundir esse nome. E por sua vez todas as outras montadoras começam a utilizar o termo Lean, que começa a espalhar por outros segmentos. 

E quando é 1992, aí vem Lauri Koskela, um acadêmico, um finlandês, que nos Estados Unidos, ele publica o primeiro artigo, em 1992, sobre o Lean Construction. Então Koskela fala de um novo paradigma, um novo sistema de produção que deve ser implementado, uma nova filosofia de produção dentro da construção. A partir daí começa a surgir grupos, como o IGLC (International Group of Lean Construction), vários países tanto da Europa e os Estados Unidos como o Japão começam a implementar algumas metodologias, alguns princípios. E a partir daí, quando é 2004, que a gente começa a falar de algumas metodologias mais robustas que foram introduzidas.

Ivan: Ótimo, Eduardo. Obrigado por essa introdução. Mas vamos adiante, então. Como iniciou o teu contato com Lean Construction, conta um pouco mais da tua história.

Eduardo: Bom, Ivan. Após 20 anos na indústria automotiva... Nessa época foi a época que eu fui estudar Lean no Japão, tive a oportunidade de trazer os conceitos do Japão e implantar em algumas indústrias aqui no Brasil. E após um determinado tempo, isso foi em 2010, quando eu fui convidado para tratar de uma operações produtivas de uma empresa de pré-fabricados no norte do país, onde nós tínhamos lá o objetivo grande que era um grande desafio a verdade de construir ali no distrito de 1600 casas em um ano. Então era um desafio bem pesado. Foi esse o meu primeiro contato com construção. Obviamente a ideia era conseguir cumprir esse prazo e para isso tinha que aplicar ali um pouco dos conceitos Lean. 

Porém... aliás, é o que aconteceu de uma forma generalizada não só no Brasil como no resto do mundo, no início sempre se fala de Lean, mas é implantando as ferramentas do Lean Manufacturing dentro da construção. E obviamente quando eu tava falando ali numa fábrica de casas, então a gente utilizando tanto conceitos do kanban, utilizando ali metodologias SMED para reduzir tempo de troca de modelo e tudo mais. Então essas ferramentas Lean passaram a ser muito úteis. 

Porém, não eram totalmente eficiente quando a gente falava no momento que os módulos das casas iam para o canteiro. Então naquele momento, eu senti um pouco de falta, eu senti a necessidade de desenvolver alguma coisa, de aprender, de implementar alguma coisa mais específica do Lean Construction. 

Após esse desafio, comecei a fazer consultoria em obras, tanto em obras prediais, como obras de infraestrutura no Brasil, aí já utilizando metodologias mais específicas, já desenvolvendo metodologias apropriadas para construção. Quer dizer, sai um pouquinho daquela questão da abstração: utilizar o mesmo conceito, porém de forma mais adequada para construção civil.

Ivan: Mas então o que você colocaria, Eduardo, como diferença entre o Lean Manufacturing raiz, lá no Sistema Toyota de Produção, e o Lean Construction? E em que tipo de obra você pode aplicar o Lean Construction?

Eduardo: Essa pergunta é muito importante, Ivan, porque o Lean foi criado para um ambiente industrial. Então quando a gente fala, mesmo a Toyota, ou outras empresas, sempre desenvolveram o conceito para uma indústria. Quando a gente está falando de obra, existem características muito peculiares, que faz com que as ferramentas utilizadas sejam diferentes. 

Por exemplo, quando a gente olha para uma indústria, seja de automóveis, seja ela de bens de consumo, o que for, o objeto de trabalho se movimenta ao longo da linha de produção. Então os sujeitos, que são as estações de trabalho, são fixos e o objeto de trabalho se movimenta. Agora quando estamos falando de obras, seja de construção, ou seja da fabricação de um grande equipamento, um alto forno, o que for, quando a produção é estacionária, o que se movimenta é o sujeito, ou seja, são as estações de trabalho se movimentam através do produto ou através do objeto de trabalho.

Essa é uma característica muito importante que se tem que perceber dentro da construção e que muitas vezes - o que acontece? - se não percebe essa diferença, você implementa a mesma ferramenta do Lean só que não consegue surtir o efeito adequado. Então essa é uma característica importante. 

A partir daí a gente consegue identificar diferenças. Por exemplo, quando a gente fala de uma indústria automotiva, a gente está falando de uma mão-de-obra operacional muito mais qualificada. E quando a gente tá se fala de construção, em geral, essa mão-de-obra operacional é muito menos qualificada. É uma característica importante de se perceber porque na hora quando for implementar as ferramentas, você tem que saber com o qual público se está lidando. 

Outra característica importante que faz diferença entre indústria automotiva e a construção civil, Ivan, é que o produto dentro da indústria de veículos é repetitivo. Já na construção, a gente está falando de um produto único. Ou seja, a gente tem partes repetitivas, mas não necessariamente vários produtos repetitivos. Você tem um produto único: você vai fazer uma ponte, é uma ponte única. Sendo que na indústria, não, esse produto repetitivo, então tem chances da equipe ao longo do tempo ir aprimorando e desenvolvendo. Na construção você não tem esse tempo, você vai fazer uma vez só porque cada projeto é único. 

Por exemplo, quando você está falando da indústria, você tem instruções  no posto de trabalho bem desdobradas, nas estações de trabalho. Já na indústria da construção, ou seja, em uma obra, você já não tem isso. Você geralmente tem os projetos, entregues para o engenheiro da obra, e ele vai desenvolver isso. Então você não tem essas instruções detalhadas.

E fora que a gente fala aqui na construção o grau de incerteza, ele é muito maior. Você tem muitos produtos que você utiliza que depende do ambiente: se está sol se está chovendo... O concreto... Então as incertezas dentro da construção ela passa a ser bem bem maior do que dentro de um galpão com é em uma fábrica. Então essa é uma principal diferença.

E o que acontece? Quando a gente olha isso, a gente percebe que o Lean Construction não é apenas para construção civil. Ele pode ser aplicado em qualquer tipo de produção onde o produto ele fica estacionário, de produto é fixo. Então se eu vou construir um silo, se eu vou construir um equipamento de grande porte, se eu vou construir um navio, onde o produto é estacionário, é possível utilizar esse mesmo conceito onde o que se movimenta são as estações. Então é nessa linha de raciocínio que o Lean Construction atua.

Ivan: Bacana. Muito interessante e muito desafiador também, porque tem que transcender aquele série de conceitos da filosofia original do Lean Manufacturing para uma situação completamente diferente, cheia de variabilidade aonde o que se movimenta não é o produto, e sim o trabalho. Muito interessante, Eduardo. 

Agora me diz uma coisa: aonde no mundo se poderia dizer que o Lean Construction tá mais avançado? E o Brasil em relação a quem está relativamente bem avançado, como é que nós estamos: nós estamos bem? Nós estamos mal? Como que é essa situação?

Eduardo: Bom, Ivan. Vamos pensar assim, no mundo,quando a gente está falando de Europa, principalmente a Alemanha, ela já vem trabalhando aí no meio da década passada até hoje, então a gente tá falando aí de 2004 para cá, ela já vem trabalhando com algumas metodologias mais robustas de Lean Construction; Estados Unidos; Japão; a China. A China tem aquela situação de muitos equipamentos, quer dizer você já começa a partir não só para o Lean Construction na essência, mas também, vamos dizer assim, para garantir que o Lean Construction, ele consiga ter uma boa evolução, consiga ter uma boa assertividade, você tem que ter todo um recurso em volta e a China, por exemplo, os Estados Unidos, eles têm isso, né? Então vários tipos de equipamentos apropriados, metodologias, materiais. Então a gente pode dizer que esses países eles estão bem avançados não só na construção, como também na implementação do Lean Construction que vai junto com isso. 

Quando a gente está falando de Brasil a gente olha aí para um horizonte de uma década atrás, a gente começa a ver o início do Lean Construction em algumas obras prediais, isso lá em 2008/2009, a indústria da construção desde o início dos anos 2000, algumas empresas de pré-fabricados faziam alguma coisa em termos de trabalho padronizado. 

Porém, é de 2010/2011 para cá que as obras de infraestrutura, que são as obras de grande porte no Brasil, começam a utilizar alguns conceitos de Lean Construction de uma forma mais assertiva, de uma forma mais organizada. Porém, a gente pode dizer que hoje o Brasil ele tá em um patamar ainda baixo desses outros países, não em função de conhecimento, mas em função de que muitos do mundo empresarial ainda está restrito, vamos dizer, assim a esse mundo de grandes construtoras. 

Então existem aí as pequenas, médias, existem outros segmentos, como eu falei, que podem utilizar o sistema, que podem utilizar os conceitos. Mas, seja por falta de conhecimento, seja por falta de entendimento do ganho, eles ainda não iniciaram esse trabalho. Então a gente tem um caminho longo para disseminar isso aí pelo Brasil afora.

Ivan: Muito bom, maravilha. Bom, Eduardo. Eu não comentei aí com os nossos ouvintes, mas aproveito o momento: Eduardo é autor de um livro “Lean Construction: o Princípio do Takt”. Fala um pouco para nós, Eduardo, a respeito de metodologia. Metodologia de Lean Construction: tem alguma que você entende que que dá mais resultado? Que contribuições aí você poderia trazer nesse sentido? 

Eduardo: Olha, aquela metodologia, vamos dizer que ela é mais reconhecida hoje, tanto nacionalmente, como internacionalmente, é a metodologia que foi desenvolvida por Glean Ballard e Greg Howell, que é o Last Planner. Então o Last Planner, ele tem um conceito, um ponto chave dele que é muito importante que é criar um sistema de planejamento dividido em níveis, de forma a reduzir essas incertezas que eu falei.

Então o Last Planner, ele começa falando de um master plan de uma visão geral, que isso geralmente as construtoras têm, elas usam aí softwares enormes para fazer aquele gráfico de Gantt imenso e tudo mais. Porém, fica muitas vezes difícil de interpretar e fica muito difícil dessa informação chegar até à frente de trabalho, ali com com aquele que efetivamente vai operacionalizar.

Então o Glean Ballard, quando ele criou Last Planner, ele começa dividindo esses níveis de planejamento: então ele fala do master plan; depois ele coloca ali um planejamento de fase, que a gente chama de pull planning de fase; e depois tem uma terceira fase, que é aquele, vamos  dizer assim, é uma programação semanal onde tem muito mais o sentido de aprendizado. Ou seja, se executou ou não executou aquela tarefa do dia e, se não executou, por que não executou?

Então nesses três níveis, quando é realizado esse tipo de planejamento, é possível olhar quais são as restrições que podem impedir. Então esse que é o grande segredo. Quer dizer, é entender quais são as restrições, tudo aquilo que possa reduzir a performance ou que possa de alguma forma, vamos dizer, inibir ou não permitir que aquela atividade aconteça.

Então esse Last Planner hoje, ele é uma metodologia bem utilizada. Aqui no Brasil, nós também implantamos o Last Planner nas obras, nas empresas que a gente faz [consultoria]. A Produttare Lean Construction faz isso, ela implementa o Last Planner. Porém, aqui no Brasil, a gente já, vamos dizer assim, melhorou um pouco - né? Criatividade brasileira é boa por conta disso - a gente já implementou, melhorou um pouco o conceito do Last Planner porque a gente passa a utilizar o conceito do Takt Time no planejamento. Ou seja, nessa fase de planejamento com ferramenta, com o conceito do Last Planner, de forma que, vamos dizer assim... e obviamente o conceito do Takt Time apropriado à construção - então a gente fala de uma forma de cálculo diferente, quer dizer, isso aí eu procuro de descrever no livro de uma forma bem detalhada. Então a gente utiliza o conceito, uma forma de cálculo diferente, coloca isso dentro do Last Planner para que possa se entender qual o ritmo necessário para que possa alcançar aquele prazo desejado de produção.

Então quando a gente está falando em obras, por exemplo, Ivan, a gente tá falando de obras mais repetitivas. Então obviamente passa a ser muito mais simples. Um prédio com apartamentos é mais simples de a gente identifica ritmo, é mais fácil de fazer essa programação, tá certo? Agora, quando a gente está falando de obras de infraestrutura, obras de grande porte, uma termoelétrico, por exemplo, então o que a gente faz diferente no Brasil é: a gente fatia essa obra em partes repetitivas, então, pega a parte de fundação ou pega uma parte de - sei lá - só de tubulação. Então a gente fatia em fluxos distintos, onde cada fluxo a gente identifica qual ritmo necessário para que ele alcance o prazo desejado. E não necessariamente é o prazo final da obra. Muitas vezes, o objetivo é reduzir esse prazo.

Então esse momento é o momento que se consegue harmonizar todas as equipes de forma que elas caminhem como um trem. E a partir daí, atendo o prazo desejado. Então o conceito de Takt Time é algo novo e diferente do que os americanos e os japoneses fazem na construção. A gente tem uma fórmula vem peculiar de executar né?

E na Produttare, quando a gente vai falando em metodologias, a gente fala das cinco abordagens do Lean. Ou seja, quando a gente inicia um projeto, a gente procura na primeira abordagem, que análise do escopo, é entender muito bem o que que o cliente precisa, o que a construtora tem como projeto, qual é o escopo da obra, entender o produto que vai ser entregue para a partir daí, sim, na segunda abordagem, que é o pull planning, o planejamento puxado, aí implementar esse conceito do Takt, sempre partindo da necessidade e a partir daí tudo que é preciso ser cumprido: o que é preciso ser disponibilizado seja de material, equipamento, mão de obra, projeto para que ritmo seja atendido. Então é importante entender bem isso.

Quer dizer, o conceito do Takt Time é um meio para que o Lead Time seja reduzido, para que o prazo seja antecipado ou atendido, no mínimo atendido, tá certo? E, obviamente, existem outros ganhos a partir daí. Quando a gente faz, na terceira abordagem, a questão da gestão e controle. Então são todos os rituais que são implementados para garantir - os rituais de gestão - para garantir que esse ritmo seja atendido e, por sua vez, o escopo seja atendido. Então esses rituais, eles vão desde reuniões diárias ali com o pessoal do campo até reuniões de gestão quinzenais, por exemplo, mensais, com a equipe toda da obra.

Na última abordagem, que a gente fala que é a melhoria contínua, aí vem tudo aquilo que a gente fez no planejamento efetivamente tem que ir lá em campo e confirmar se aquilo está acontecendo com cronoanálise com Kaizens para que, justamente, a gente possa estar melhorando e implementando ainda mais, vamos dizer assim, incrementando - perdão -  ainda mais a eficiência do processo e tornando a obra mais produtiva, tá certo? E isso tudo no livro aí eu detalho um pouco mais, aqui fica até difícil da gente estar explanando tanto.

Ivan: Ok, Eduardo. Mas de qualquer forma - não é?- você já conseguiu dar uma palhinha interessante aí para gente a respeito. Eu tive oportunidade de ver aplicação em vários momentos das metodologias que que você vem descrevendo. Aliás você é o nosso herr professor, nosso mestre em Lean Construction.

Desde o princípio muito me agradou, você sabe que a Produttare desde as suas origens vem trabalhando com Sistema Toyota de Produção de forma integrada e sinérgica com outras escolas, por exemplo a Teoria das Restrições. e quando a gente vê o princípio do Last Planner de trabalhar essas questões de planejamento puxado, mas, ao mesmo tempo lidar com as restrições, isso aí para nós é algo que está no nosso DNA, não é? Muito bacana, muito instigante trabalhar com essas abordagens.

Mas fica aí a recomendação para os nossos ouvintes do livro do Eduardo sobre Lean Construction e o Princípio do Takt, traz uma descrição muito bacana dessa metodologia que a gente chama carinhosamente de “pull planning takteado”. É usar os conceitos de Takt Time junto no planejamento puxado e também aqueles outros conceitos que vem lá do Lean de você dividir o lote de produção em lotes de transferência menores para reduzir o Lead Time. Realmente os resultados são fantásticos.

Fala um pouquinho para nós de resultados, Eduardo, por favor. Dá alguns exemplos aí de aplicação desses conceitos e o que - em um ou dois casos assim - que resultados você alcançou. 

Eduardo: Por exemplo - tem vários exemplos aqui que me ocorre agora. Por exemplo, se a gente  falar da indústria da construção, mas vamos falar de obra predial, por exemplo. Então tive oportunidade de participar da construção de um hospital em Belo Horizonte. Esse hospital, por exemplo, a gente sabe, tem aquela parte dos apartamentos, dos quartos  do hospital. Então ali fica bem nítido, fica bem claro os elementos repetitivos dos quartos. Se a gente tem um quarto como objeto de trabalho, então ele se repete, então é mais fácil de enxergar. 

Porém, quando a gente olha os outros pavimentos, são as salas cirúrgicas, a recepção, então ele não tem alí elementos claramente repetitivos.

Porém, quando a gente olhava a planta, a gente percebia que em alguns casos era possível dividir alí o lote, aquele pagamento, em 4 ou 8 lotes com quantitativos bem próximos. Então naquele Hospital nós fizemos ali, se não me engano, 6 fluxos distintos, entre os fluxos dos pavimentos inferiores, apartamentos e depois tinha de fachada, tinha o de fundação, então um fluxo de distintos, foram 6 fluxos distintos. 

A obra, quando nós chegamos, ela estava no início, mas ela tava com uma possibilidade de extrapolar o prazo, e obviamente aí o custo “ia para o beleléu”. Quer dizer, as margens seriam zeradas. 

Quando nós colocamos em fluxos, dividimos em partes, colocamos em fluxo e colocamos alí para funcionar, a redução do prazo foi em torno de 30%, então cerca de quatro meses nós puxamos o prazo. Atendeu até antecipadamente e obviamente com isso a redução de horas diretas e indiretas também foram ganhas.

Então colocar o conceito do Takt Time para essa redução do Lead Time e obviamente, porque - quando a gente coloca o conceito do Takt Time ele  te dar uma visão também de programação para todos os setores indiretos. Porque o camarada da qualidade ele sabe exatamente o momento de fazer a liberação, o camarada vai trazer o concreto sabe exatamente o momento que vai ser concretado. Por que? Porque se criou um ritmo, eles conseguem se programar. Porque eles sabem que todo dia, naquele horário, vai ter aquela atividade. Ou seja, a cada dois dias, a cada 4 horas, mas sempre vai se repetir no mesmo ritmo. Então, dessa forma, esse resultado de redução de 30% do prazo foi, assim, um resultado é bem significativo. 

Outro que eu to me recordando agora é por exemplo uma ponte em balanço sucessivo que foi feito no Rio de Janeiro. Então ponte balanço sucessivo, ela não tem esses apoios, então são quatro encontros ali - né? - que é tanto do lado esquerdo e direito da ponte, quatro encontros. São feitas por aduelas, né? 

E essas aduelas, elas estavam sendo produzidas ali em torno de 7 dias para poder concretar. Na época, aquela obra tinha ali em torno de 110 funcionários, por exemplo. Quando a gente coloca ele em fluxo, divide as atividades, utiliza o mesmo conceito, a gente fala de reduzir esse Lead Time de concretagem da aduela de 7 para 3 dias e a redução do número de trabalhadores de 110 para 70 funcionários. Então os ganhos ali também foram muito significativos. 

Inevitavelmente, quando a gente fala de obra, seja na construção, seja em um grande equipamento, qualquer tipo de obra onde produto é estacionário, se não houver um sincronismo entre a passagem das equipes, uma harmonia nesse processo - por isso que a gente chama de um trem,  para que todos os vagõezinhos andem na mesma velocidade, Ivan - inevitavelmente, vai ter espera. Então qualquer um que já viu uma obra sabe disso né ,quer dizer,se não houver sincronismo, sempre vai ter alguma equipe esperando a outra finalizar algum trabalho e por aí vai. 

Então esse desperdício da função processo, ele é totalmente, ou quase que totalmente, eliminado na medida que a gente consegue ajustar esses ritmos e fazer com que as equipes andem mesma velocidade. E obviamente, tem que ter um trabalho por trás disso, que é o trabalho para garantir essa estabilidade para que esse trem possa fluir tranquilamente, é trabalhar com os setores tanto de suprimento, como de equipamentos, o RH, que disponibiliza mão de obra. Quer dizer, todos esses setores indiretos precisam entender esse mesmo conceito de fluxo para garantir que o material certo, a pessoa certa, o equipamento certo esteja no local certo na hora certa.

Ivan: Ou seja, muito mais do que um conjunto de métodos, técnicas, ferramentas, você está nos apresentando o Lean Construction como um sistema de produção, né? Um sistema de produção que se aplica para determinados tipos de indústria, determinados tipos de obras. É isso, Eduardo?

Eduardo: Exato, exatamente, Ivan, exatamente.

Ivan: Maravilha. Eduardo, mais uma vez muito obrigado aqui pela tua participação nesse nosso canal. E por favor fica à vontade aí para algumas considerações finais, alguma colocação aí que você queira fazer que eventualmente possa ter ficado de fora aí das nossas questões.

Eduardo: Bom, mais uma vez, eu quero te agradecer por essa oportunidade, agradecer aí os ouvintes. Eu até lembro da frase de um amigo, Ronaldo, que sempre me diz o seguinte: que na maioria das obras existe um tesouro escondido - né - e o Lean Construction é o mapa para encontrar esse tesouro. Ou seja, existe… O mato ainda está alto, existe muito desperdício nas obras do Brasil. E o Lean Construction é um caminho, é o mapa, justamente, para que a gente possa buscar todos esses ganhos. 

Agora é muito importante que o empresário brasileiro, que as construtoras, que a engenharia brasileira cada vez mais busque informação, que procure se atentar a implantação do Lean Construction, porque os ganhos, eles vão além de margem, de melhoria de margem e, vamos dizer, redução de prazo e tudo mais. 

Na verdade quando a gente consegue implementar e ter uma assertividade no planejamento, na produção, você tem o melhor engajamento das pessoas, a tua equipe de trabalho trabalha mais motivada, e obviamente, como meta e como objetivo final, proporcionam uma obra mais rápida, mais barata, a sociedade paga menos por isso e a gente consegue desenvolver esse país de uma forma mais, vamos dizer, mais adequada e mais rápida, que é o que a gente tá precisando hoje no Brasil.

Ivan: Muito bom, nós que agradecemos, Eduardo. Essa é a missão da Produttare, contribuir para que a nossa nação avance cada vez mais. Eu agradeço também aos nossos ouvintes e peço que dêem feedback a respeito desse podcast através do nosso e-mail contato@produttare.com.br ou nos formulários de contato do nosso site. E o meu colega Eduardo Oliveira também vai estar à vossa disposição para trocar mais ideias a respeito ou responder a questões específicas que vocês possam nos me interessar. Muito obrigado e até a próxima!

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