Projeto Transformação: estratégia, estrutura e processos, o caso Bruning
Cliente: Bruning Tecnometal, componentes metálicos · Setor: Metal-Mecânica
Soluções: Estratégia de Negócios, Sistema de Produção e Operações, PCP
Resultados em números
- 2,7 folhas de PLR pagas a todos os funcionários
- 5 unidades de negócio com resultado próprio
Características do caso
Fundada em 1947 em Panambi (RS), começou fazendo peças de reposição para máquinas agrícolas · Fornece componentes para quatro segmentos: automotivo, rodoviário (caminhões e ônibus), agrícola e máquinas de construção, com clientes como GM, Volkswagen, Scania, Volvo, John Deere, AGCO, Case New Holland e Caterpillar · Único fornecedor de tanques de combustível em alumínio para as montadoras nacionais que oferecem essa opção · 3.400 funcionários e faturamento previsto entre 1,6 e 1,7 bilhão em 2022 · Metade do custo é matéria-prima, 75% dela aço e alumínio · Certificada GPTW desde 2017
Desafio
O setor de autopeças vive hipercompetição: o número de fornecedoras no Brasil caiu de 1.500 em 1992 para 698 em 2013, e a fatia de capital nacional, de 66% em 1975 para 25% em 2016. A Bruning enfrenta concorrentes diferentes em cada segmento (multinacionais no automotivo, empresas menores e ágeis perto das montadoras no agrícola, parceiros históricos na construção) com uma estrutura única e hierarquizada. A troca do ERP e o início do PPCP trouxeram clareza: o resultado era visto só no total, o que tornava as decisões pouco assertivas, e o mapeamento mostrou os fluxos dos quatro segmentos cruzados no layout, complexos e arriscados de mudar.
Objetivo
Mudar antes que fosse preciso, para sobreviver e manter a geração de resultado · Alinhar estrutura, processos, recompensas e pessoas a uma estratégia redesenhada · Separar o negócio em unidades com resultado próprio · Simplificar os fluxos e fortalecer o planejamento e controle da produção · Conduzir uma mudança cultural com comunicação intensa
Metodologia
A partir do modelo estrela, a Bruning criou o Projeto Transformação, um programa sem data para terminar que passou a reunir e gerenciar todos os trabalhos de mudança. Começou pela estratégia, com diagnóstico de cultura e redefinição de propósito, valores e de onde e como atuar. Na estrutura, o negócio foi dividido em cinco unidades (construção, automotiva, rodoviária, agrícola e tanques), com organograma matricial lançado em setembro de 2021; o programa cultural havia começado em abril.
Nos processos, a estrutura de PPCP, criada em 2020 após a migração do ERP para o SAP em 2018, foi reformulada, e houve trabalho intenso de mapeamento do fluxo de valor e TPM. Cada unidade passou a ter seu próprio resultado, e compras ganhou posição estratégica, trabalhando junto às unidades. Em recompensas e pessoas: redefinição de prosperidade com todos os funcionários, PLR, celebração das vitórias, portas abertas às famílias, ampliação das bolsas de estudo, programa de alfabetização, plano de carreira transparente, programa de inclusão e foco em segurança. A comunicação passou a ser semanal com a liderança e mensal com todos os funcionários.
A Produttare atuou nos dois anos com presença constante na fábrica, como "um único crachá" com o time da Bruning: equipe que domina sistemas de produção, flexível para construir uma solução própria da empresa e mão na massa na execução.
Neste vídeo, Reno Schmidt, diretor da Bruning Tecnometal, apresenta o case no 14º Fórum Produttare de Competitividade (2022).
Resultados qualitativos
- Cinco unidades de negócio com resultado próprio, o que permite agir sobre os pontos de cada segmento, mantendo o resultado global.
- PLR de 2,7 folhas de pagamento para todos os funcionários no ano anterior, com a maior geração de resultado.
- Elevação do nível educacional da liderança: 4 doutores, 5 em doutorado, 9 mestres e 13 em mestrado na empresa.
- Selo GPTW renovado em 2022, mantido desde 2017.
- Na leitura da empresa, a sequência de ERP, PPCP e Projeto Transformação reduziu a "miopia" da gestão: enxergar o que antes não se via permitiu novas ações e ajustes.