Gestão da rotina e modelo de excelência próprio para crescer: o caso Tirolez
Cliente: Tirolez, laticínios · Setor: Alimentos e Bebidas
Soluções: Sistema de Produção e Operações, Gestão, Formação Empresarial
Resultados em números
- +1,6 p.p. OEE nas linhas críticas
- +2,2 kg/h produtividade
- R$ 7 mi em savings (cerca de)
Características do caso
Tirolez, fabricante de queijos fundada em 1980 pelos irmãos Carlos e Cícero Egli, a partir de um laticínio em Tiros (MG) · Mais de 2.500 funcionários no grupo e portfólio de mais de 100 SKUs da marca Tirolez, que se apresenta como a marca número um de queijos do Brasil · Sete fábricas: Tiros e Arapuá (MG), Lins e Monte Aprazível (SP), Caxambu do Sul (SC), Sete Barras (SP) e Governador Valadares (MG), além de matriz e centro de distribuição em São Paulo · Aquisições recentes da marca Regina, forte no Rio de Janeiro e no Nordeste, e de uma operação de queijos de leite de búfala
Desafio
Em pouco tempo a Tirolez ganhou uma nova planta em Caxambu do Sul, fez aquisições e entrou em novas marcas e geografias, num mercado de queijos que passou a ter multinacionais com forte poder financeiro. A empresa já tinha programas de qualidade, gestão de ativos, segurança e a plataforma de ideias Inova T, mas eles funcionavam como iniciativas separadas, que sobrecarregavam o supervisor e geravam muita informação e pouca prioridade. Duas tentativas anteriores de criar um programa único de excelência com consultorias externas não avançaram: na primeira, as pessoas não estavam preparadas e ninguém comprou a metodologia; na segunda, faltou alinhamento desde o início.
Objetivo
Unificar os programas existentes em um modelo de excelência próprio, sem modelo pronto · Fortalecer a gestão da rotina operacional (GRO) e reduzir a sobrecarga sobre o supervisor · Replicar um padrão comum de gestão em plantas com realidades diferentes · Conectar a operação à estratégia, com resultados em receita, EBITDA, market share e EVA
Metodologia
A Tirolez conheceu a Produttare em um fórum e pediu um modelo personalizado, sem nada pronto. O resultado é o TIME (Tirolez Modelo de Excelência), uma casa com cultura e competências na base, os programas organizados acima, a definição de como a empresa compete e os resultados esperados no topo. O trabalho se apoia em três pilares:
- Gestão da rotina operacional (GRO): a Tirolez iniciou por conta própria um piloto na unidade de Lins; a primeira fase com a Produttare foi validar esse piloto e estruturar o modelo a ser replicado. A replicação segue por ondas: Lins no início do ano, unidades de Minas Gerais entre abril e julho, Monte Aprazível em fechamento, Caxambu do Sul no fim do ano e outras duas fábricas no ano seguinte.
- Capacitação: formação de gerentes, coordenadores e supervisores, com workshop de apresentação das iniciativas dos participantes.
- Construção do sistema: trabalho conjunto com as áreas comercial e de marketing para segmentar o mercado, definir as dimensões competitivas e traduzi-las para as operações.
Entre os aprendizados apontados: a aderência das lideranças varia com o perfil de cada gestor; as unidades têm complexidades distintas, de linhas automatizadas e de escala a processos manuais com muita mão de obra; e acelerar a implantação além da capacidade de absorção da fábrica não funcionou (quadros de gestão à vista ficavam desatualizados). Por isso, cada implantação passa primeiro por uma linha ou área piloto, que forma multiplicadores antes da replicação.
Neste vídeo, Rodrigo Lima, COO da Tirolez, e Marcos Marinho, gerente de Excelência Operacional da Tirolez, apresentam o case no 18º Fórum Produttare de Competitividade (2026).
Resultados qualitativos
Na visita da diretoria a uma das fábricas, quem apresentou o projeto foram os operadores, e não o gerente, o coordenador ou o supervisor, sinal de que o modelo chegou à base.
- Ganho de 1,6 ponto percentual de OEE nas linhas críticas.
- Ganho de 2,2 kg/h de produtividade.
- Cerca de R$ 7 milhões em savings.
- A cultura de projetos e capturas do Inova T facilitou tangibilizar os ganhos.
O TIME está hoje na diretoria de operações, da originação de leite ao customer service, e o próximo passo é levá-lo para a empresa toda.