Sistema de produção próprio que conecta a operação à estratégia: o caso Altona
Cliente: Altona, fundição e usinagem de aço · Setor: Metal-Mecânica
Soluções: Sistema de Produção e Operações, PCP
Características do caso
Electro Aço Altona, fundição e usinagem de peças em aço e ligas de aço, fundada em 1924 em Blumenau (SC) · Sede e parque fabril em Blumenau, com subsidiárias comerciais na Alemanha e nos Estados Unidos · Atende agricultura, geração de energia, ferrovias, infraestrutura, mineração e aplicações marítimas · Modelo de negócio diversificado: peças pequenas em série e peças grandes e complexas, de até 10 toneladas, produzidas na mesma planta
Desafio
A Altona convive com dois mundos na mesma fábrica: peças pequenas e simples e peças grandes e complexas, de clientes com dinâmicas de mercado distintas, que em algum ponto do processo disputam os mesmos recursos. A empresa somava mais de 20 anos de melhoria contínua, desde o Seis Sigma no início dos anos 2000, mas os projetos respondiam a mudanças pontuais de mercado ou de carteira, e os ganhos não se sustentavam quando o cenário mudava. O diagnóstico de 2022 mostrou uma empresa madura em melhoria contínua, porém focada em projetos, com cada área medida por um indicador próprio voltado ao ótimo local e com método, indicador e resultado desconectados entre si.
Objetivo
Fazer da melhoria contínua a forma de gerir a operação, e não uma sequência de projetos · Construir o Sistema de Produção Altona como sistema de produção próprio · Substituir a lógica do ótimo local pela gestão da fábrica pelo fluxo · Conectar métodos e indicadores operacionais ao lucro líquido, ao retorno sobre o capital e à geração de caixa
Metodologia
Em 2022 a Altona convidou a Produttare para diagnosticar seu sistema de produção. A partir daí, o Sistema de Produção Altona foi implantado em três ondas, iniciadas em 2023; a terceira foi concluída em 2026.
- Onda 1, estabilização do posto de trabalho: a empresa começou pelo circuito de melhoria da produtividade, onde já tinha mais domínio, com gestão do posto de trabalho (GPT), operação padrão e manutenção autônoma. Uma matriz de responsabilidade distribuiu o papel na melhoria contínua por toda a empresa, e o time de implantação e os gerentes de fábrica foram capacitados pela Produttare. Houve pilotos de GPT na fundição, no acabamento e inspeção e na usinagem, e a produtividade passou a ser medida de forma padronizada por OEE ou IROG.
- Onda 2, gestão pelo fluxo: depois de tentativas com mapeamentos e matriz produto-processo, as famílias de fluxo foram definidas por três cortes simples (tamanho da peça, grupo de liga e exigências técnicas do cliente), o que resultou em cinco famílias, três delas principais. Para operar o fluxo, adotou-se o Tambor-Pulmão-Corda da Teoria das Restrições: com vários recursos com restrição de capacidade, o tratamento térmico, setor formador de lote no meio do processo, foi eleito o tambor e passou a sequenciar os setores anteriores, enquanto a usinagem puxa a sequência para garantir a entrega. Foi criado o papel do gestor de fluxo, que conduz a gestão diária com todos os setores.
- Onda 3, governança: a Altona escreveu a primeira versão do manual do Sistema de Produção Altona, definiu um indicador para o papel de cada área, fortaleceu as rotinas de gestão da rotina operacional (GRO) e adotou uma hierarquia de decisão no dia a dia. A moldagem, teto de capacidade, é medida pelo IROG; o tratamento térmico, pela aderência à sequência e pelo giro do inventário; a usinagem, pela aderência ao MPS e pelo giro; os demais setores, pela aderência à programação e pelo giro. Fora da moldagem, o IROG passou a ser indicador de diagnóstico, para não gerar superprodução.
Neste vídeo, Guilherme Mendes, supervisor de Inovação e Excelência Operacional da Electro Aço Altona, apresenta o case no 18º Fórum Produttare de Competitividade (2026).
Resultados qualitativos
Ao fim da terceira onda, a fábrica passou a ser gerida pelo fluxo e cada setor ganhou um papel definido nele. A melhoria contínua deixou de buscar a maior produtividade possível de cada setor isolado e passou a buscar que cada setor cumpra bem o seu papel no fluxo.
- Uma camada de performance operacional liga os métodos aos resultados estratégicos: o IROG do gargalo de volume (moldagem) sustenta o faturamento potencial; o giro do inventário sustenta o capital de giro e o retorno sobre o inventário; a qualidade do atravessamento (refugo e retrabalho) sustenta a margem; o cumprimento de prazos protege a receita; a produtividade por pessoa reduz a despesa operacional.
- Esses cinco indicadores estratégicos traduzem a contribuição da operação para lucro líquido, retorno sobre o capital e geração de caixa.
- A melhoria contínua passou a ser responsabilidade de todas as áreas, com papéis definidos na matriz de responsabilidade.
- Próximo passo: olhar para fora da fábrica e buscar o mix de carteira com melhor rentabilidade por hora de capacidade instalada.